sexta-feira, 31 de agosto de 2012

Programa de Estágio Superior e Técnico - Fiat Chrysler - 2012 - 2º Semestre

A Fiat Chrysler está buncando estudantes movidos pela paixão, inovadores e interessados na construção de uma carreira em uma grande empresa.



Pré-requisitos

• Estar vinculado a um curso superior reconhecido pelo MEC;

• Ter previsão de conclusão de curso superior Dezembro/ 2013 a Dezembro/ 2014;

• Ter disponibilidade de 4 ou 6 horas diárias para estagiar;

• Estar aberto a atuar em qualquer uma das áreas da empresa, conforme análise do perfil do candidato.

• Não estar inscrito no Programa de Estágio Técnico Fiat 2012.


Inscrições Abertas até dia 16 de Setembro de 2012.


Para mais informações acesse: http://www.estagiofiat.com.br/

quinta-feira, 30 de agosto de 2012

Programa Trainee Itaú Unibanco 2013

Um programa de cara nova, ainda mais exclusivo, feito para você que busca acelerar o seu desenvolvimento.
 
 
 
O Programa
 
  • Oportunidades em diversas áreas executivas, com treinamentos, projetos e orientação de carreira
  •  
  • Contato direto com executivos do banco em debates, palestras e no programa de Mentoring
  •  
  • Possibilidade de experiência internacional para complementar a formação



Estrutura
 
O programa Trainee Itaú Unibanco tem como objetivo atrair e desenvolver de forma acelerada jovens talentos, transformando o alto potencial em performance diferenciada.
 
Uma das novidades é que este ano o Programa terá duração de 18 meses, divididos em 3 macro-etapas de desenvolvimento: Integração, Generalista e Especialista:
 
Integração: Após receber as boas vindas, durante um mês você obterá uma visão sistêmica do banco, além de ter treinamentos comportamentais e de negócio.
 
Generalista: Durante 6 meses você fará job rotation para conhecer a área executiva que atuará, participará de projetos e conhecerá processos-chave. E também fortalecerá sua rede de relacionamentos. Tudo isso ainda é norteado por um plano de atividades com objetivos de aprendizagem e entregas definidas.
 
Especialista: Nos demais 11 meses você atuará na sua área de alocação final com responsabilidades e metas pré-estabelecidas.
 
Outro diferencial é que ao longo do programa você terá a oportunidade de desenvolver um projeto desafiador alinhado aos objetivos estratégicos da organização, em parceria com outros trainees.
 
Após o término do programa, os trainees terão acompanhamento de carreira com líderes da organização (Mentoring). Além disso, ofereceremos aos trainees com performance diferenciada um programa de Coaching estruturado.
 
 
Pré-requisitos
  • Graduados e Graduandos entre dezembro de 2010 e dezembro de 2012
  •  
  • Inglês avançado
  •  
  • Disponibilidade para morar na cidade de São Paulo
 
 
Inscrições até 02 de Setembro de 2012
 
 
Para mais informações sobre o Programa acesse: http://www.itau.com.br/carreira
 

Programa de Estágio Souza Cruz 2013

A Souza Cruz em parceria com a Cia de Talentos está selecionando candidatos para o seu Programa de Estágio Souza Cruz 2013.


O Programa
O Programa de Estágio da Souza Cruz tem duração de 2 anos. Ao longo do programa, o estagiário passará por um plano de desenvolvimento diferenciado. O primeiro ano propõe 3 encontros de treinamento presenciais, com objetivo de alavancar o potencial do estagiário nas competências estratégicas da Souza Cruz (Liderança de Pessoas, Estratégica e de Negócios). No segundo ano, realizará um trabalho de conclusão de estágio, alinhado ao negócio, onde poderá aplicar todo o conhecimento desenvolvido durante seu primeiro ano de programa. Ao final dos dois anos, poderá concorrer a uma vaga interna ou ao Programa Management Trainee.


Pré-Requisitos

- Para saber os cursos aceitos por área acesse: http://www.vagas.com.br/HtmlCli/212/0000sc_20120809_111931.pdf
- Previsão de formatura para dezembro de 2014*;
- Inglês a partir de intermediário;
- Disponibilidade de estagiar 6 horas por dia;
- Bons conhecimentos em informática.



Locais das vagas
Belém/PA
Blumenau/SC
Brasília/DF
Contagem/MG
Cuiabá/MT
Curitiba/PR
POA e Cachoeirinha/RS
Recife/PE
Rio de Janeiro/RJ
Rio Negro/PR
Santa Cruz do Sul/RS
São Paulo/SP
Timbó/SC

Uberlândia/MG


Inscrições até 10 de Setembro de 2012.


Para mais informações e inscrição, acesse: http://www.talentosouzacruz.com.br/estagio/index.html

Prêmio "Belmiro Siqueira" de Administração - 2012

quarta-feira, 29 de agosto de 2012

48% das empresas brasileiras fecham as portas depois de três anos

Para instituto, há uma relação direta entre porte das empresas e a taxa de sobrevivência.


O Brasil contava com 4,5 milhões de empresas ativas em 2010, com idade média de 9,7 anos, segundo a Demografia das Empresas, divulgada nesta segunda-feira pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a partir de dados do Cadastro Central de Empresas (Cempre). O número de empresas registradas em 2010 superou o de 2009 em 6,1%, o que indica a entrada 261,7 mil empresas.

A maior parte das novatas era de pequeno porte, porém, foram as maiores que demonstraram capacidade de resistir por mais tempo no mercado, revela a pesquisa. Segundo o IBGE, após três anos de existência, 48,2% das empresas não sobreviveu.

"As empresas maiores, com maior capital imobilizado, tendem a permanecer mais tempo no mercado, pois os custos de saída costumam ser elevados, dentre outros fatores. Já nas empresas sem pessoal assalariado cerca de 45% não existiam mais no segundo ano após a entrada no mercado", informou o IBGE, que comparou as estatísticas de 2010 com as de 2007 para calcular a taxa de sobrevivência das empresas. O mercado, em 2010, era formado por 3,53 milhões de sobreviventes (77,9% do total) e 999,12 mil entrantes (22,1%).

Existe uma relação direta entre o porte das empresas e a taxa de sobrevivência, destaca o instituto. Enquanto apenas 67,3% das empresas sem pessoal assalariado eram sobreviventes em 2010, ou seja, estavam em atividade desde o ano anterior, a taxa era de 88,5% entre as que empregavam de uma a nove pessoas assalariadas e de 95,9% entre as com dez ou mais pessoas ocupadas.

As maiores taxas de entrada (32,7%) ou saída (27,3%) no mercado foram registradas entre aquelas sem pessoal assalariado. Do total de entrantes, 78,6% não tinham empregados e 19,7% possuíam de uma a nove pessoas assalariadas. Em cada cinco empresas existentes em 2010 uma era novata, o equivalente a 22,1% do total de empresas ativas, taxa próxima (-0,01 ponto porcentual) à de 2009. Dentre elas, os destaques foram as dos segmentos de construção (31,2%), eletricidade e gás (29,1%) e outras atividades de serviços (28,5%). O IBGE observa uma estabilidade na entrada de empresas no mercado, na passagem de 2009 para 2010, com variação média negativa de 0,1 ponto porcentual.

Já entre sobreviventes destacaram-se as atividades de saúde humana e serviços sociais (taxa de 61,4%), indústria de transformação (79,3%) e água, esgoto, atividades de gestão de resíduos e descontaminação (66,0%).


Regiões

A pesquisa revela ainda que as 4,5 milhões de empresas registradas no Brasil em 2010 possuíam 4,9 milhões de unidades locais, das quais mais da metade, 51,3%, estava localizada na região Sudeste.

De 2009 para 2010 houve um crescimento de 6,2% no número de unidades locais ativas, de 6,3% nas sobreviventes, de 5,8% nas entradas e queda de 2,7% nas saídas. O número de entradas superou o de saídas. A taxa de entrada caiu 0,1 ponto porcentual, enquanto a de saída reduziu 1,5 ponto porcentual.

Embora a Região Sudeste tenha ficado com o maior número de unidades locais, o maior crescimento ocorreu na Região Norte (9,8%). O Sudeste e o Sul registraram as menores taxas de crescimento de unidades ativas, abaixo da média nacional. A taxa de crescimento das unidades locais foi de 5,4% no Sudeste e de 5,8% no Sul. Em contrapartida, as duas regiões lideraram as taxas de sobreviventes, com 78,9% e 79,3%, respectivamente.


Salários

Em termos de ganhos de pessoal ocupado assalariado pela criação de novas empresas, os destaques foram as regiões Sudeste (50,0% do total) e Nordeste (19,4%). Entre os Estados, sobressaíram os resultados de São Paulo, com 29,6% do total, seguido de Minas Gerais (10,0%) e Rio de Janeiro (8,8%). Os menores ganhos foram observados em Roraima (0,2%), Acre (0,3%) e Amapá (0,3%).

Em todo o Brasil, as empresas empregavam 37,2 milhões de pessoas, sendo 30,8 milhões (82,9%) assalariados e 6,4 milhões (17,1%) na condição de sócio ou proprietário. Os salários e outras remunerações pagos no ano de 2010 pelas entidades empresariais totalizaram R$ 566,1 bilhões, com um salário médio mensal de R$ 1.357,99, equivalente a 2,9 salários mínimos médios mensais.

O IBGE revelou ainda que o número de empresas consideradas de alto crescimento, que apresentam crescimento médio do pessoal ocupado assalariado igual ou maior que 20% ao ano, avançou 7,7% em comparação a 2009, uma alta superior à do conjunto das empresas, de 6,1%. Foram registradas 33,32 mil empresas de alto crescimento em 2010. Entretanto, o porcentual de crescimento do número de empresas de alto crescimento com até oito anos de idade, classificadas pelo instituto como "empresas gazelas", passou de 7,4% em 2009 para 7,2% em 2010.

As empresas de alto crescimento ocupavam 5 milhões de pessoas assalariadas em 2010, o equivalente a 16,2% do total, participação menor do que a de 2009, de 16,6%. "O incremento no pessoal assalariado das empresas de alto crescimento não acompanhou o observado pelo conjunto das empresas, fazendo com que estas empresas apresentassem menor participação em pessoal assalariado em 2010", destacou o IBGE, que observou ainda um crescimento no número de participação de empresas de médio porte no grupo das de alto crescimento.


Fonte: Revista PEGN
29/08/2012

terça-feira, 28 de agosto de 2012

Programa de Trainee 2013 - BOSCH



Bosch abre inscrições para Programa de Trainee 2013
 


 
Objetivos do Programa
 
a) Preparar o trainee para assumir cargos de liderança é um dos principais objetivos do programa
 
b) Oportunidade de desenvolvimento profissional também no exterior


Inscrições

Até o dia 23 de setembro, os interessados em fazerem parte do Programa de Trainee da Bosch podem se inscrever no site www.bosch.com.br/programas. Para o processo seletivo deste ano, a Bosch está oferecendo cinco vagas, todas em Campinas, com salários de R$ 5.250,00.
 
O interessado em participar da edição do Programa de Trainee 2013 deve ser formado ou estar cursando o último ano do ensino superior em um dos seguintes cursos: Administração de Empresas, Economia/Ciências Econômicas, Ciências Contábeis, Logística, Comércio Exterior, Marketing e as diferentes formações em Engenharias.
 
“Independente do curso de graduação, os profissionais que possuem pós ou mestrado em algum dos cursos que estão com vagas abertas para este ano, também podem participar do processo seletivo” ressalta Gustavo Cicilini, gerente de Recursos Humanos da Robert Bosch América Latina.
 
Entre as competências avaliadas pela Bosch estão características de liderança, orientação para resultados e para o futuro, cooperação, comunicação e visão generalista. “Buscamos profissionais proativos e inovadores, com forte identificação com os Valores Bosch e que busquem inspirar e liderar pessoas” conclui Cicilini.
 
Fluência no idioma inglês assim como disponibilidade para mudança nacional ou internacional são requisitos essenciais para participação no processo seletivo.
 
 
Sobre o Programa
 
O Programa de Trainee Bosch tem duração de dois anos, divididos em módulos de quatro a seis meses em diferentes áreas, incluindo um módulo no exterior. Além disso, outro diferencial é o acompanhamento de um mentor que, com sua experiência na organização, ajuda o trainee a traçar e direcionar sua carreira durante todo o programa.
 
O processo seletivo inclui a inscrição via internet, testes de idioma, lógica e conhecimentos gerais, dinâmica de grupo, entrevista com a área de recursos humanos da Bosch, painel com gestores e entrevista final com o futuro mentor/gestor do trainee.
 
Entre os benefícios oferecidos pela Bosch estão: participação nos lucros e resultados, remuneração variável, 100% de subsídio para curso do segundo idioma estrangeiro durante o programa (se necessário), assistência médica e odontológica, seguro de vida, previdência privada, transporte coletivo e restaurante no local.
 
 
Para mais informações, acesse: www.bosch.com.br/programas

Fundamentos: as 7 chaves do branding segundo Kotler

Estava eu aqui relendo alguns textos sobre branding, e deparei com as sete características de uma marca forte e bem-sucedida segundo Philip Kotler. Construí-las consiste basicamente em fazer a marca ser dona de:
 
 
 
1. Um nome próprio forte. (Para Kotler, deve ser curto, com significado, defensável e flexível. Omo.)
 
2. Uma palavra associada. (Aquela que o consumidor poderá associar imediatamente à marca, como Volvo = segurança e 3M = inovação. A inexistência dessa palavra não é bom sinal.)
 
3. Um slogan memorável. (Tipo “Amo Muito Tudo Isso” do McDonald’s, que cai na boca do povo.)
 
4. Um logotipo de reconhecimento imediato. (Tratarei desse item mais adiante, após o break.)
 
5. Uma imagem (ou som) e um sentimento. (O som do meu Mac quando o ligo.)
 
6. Uma personalidade comprovável (Por exemplo, um banco que se vende como inovador tem de ser inovador. Elementar, meu caro Watson, e tantas vezes esquecido.)
 
7. Uma ou mais narrativas sedutoras. (Se sua marca não tem uma história tão legal quanto a garagem do Jobs e do Woz, vale, conforme Kotler, criar histórias para ela, como fez a Kellogg’s ao nomear aquele tigre seu personagem porta-voz.)
 
 
Resolvi trazer para cá uma pesquisa de logotipos que fiz um tempo atrás para ilustrar o item 4 do Kotler. Eu não trouxe os logos de propósito, para que vocês possam testar se se lembram deles:
 
 
-Apple- Essa maçã, uma conversão direta de nome em imagem, gerou tantas lendas que só isso já confirma o acerto da escolha. Assim como o nome, o logo se justificaria apenas pela promessa do inusitado – ninguém pensaria em associar frutas e computadores –, que é reforçada em seu caráter subversivo pelo fator de a maçã estar mordida (referência ao pecado original do Velho Testamento). Mas ainda o associam à maçã da gravadora dos Beatles, já que Steve Jobs é beatlemaníaco; ao matemático britânico Alan Turing, porque a maçã original com as cores do arco-íris homenagearia o pioneiro do algoritmo e da máquina de computar, perseguido por sua homossexualidade; ao ditado inglês que diz que maçã faz bem à saúde – “an apple a day keeps the doctor away” (uma maçã por dia mantém o médico longe) etc.
 
 
-Audi- O logo apenas conta a história: os quatro anéis foram introduzidos em 1932 depois que a fusão de quatro empresas, Audi, Horch, Wanderer e DKW, criou a Auto Union. Em 1985, a Auto Union, propriedade da Volkswagen desde 1960, resgatou a marca Audi.
 
 
-BMW- Trata-se de mais um caso de logo que conta história. BMW nasceu como fabricante de motores de aviões e a imagem em questão faz referência exatamente a essa origem: ela combina uma hélice e o azul e o branco do céu, e soma a isso as cores da bandeira da Bavária, região no sul da Alemanha onde surgiu a montadora.
 
 
-Carrefour- Inspirada na palavra, que significa “cruzamento de ruas” em francês, a imagem reúne, de modo estilizado, duas setas, uma vermelha e uma azul, indicando um cruzamento. E isso também tem relação com a história desse grupo supermercadista: a primeira loja se localizava em uma esquina.
 
 
-Citröen- O engenheiro Andre Citroën, fundador da montadora francesa que lhe emprestou o sobrenome, foi o pioneiro no uso de engrenagens helicoidais, com dentes em forma de “V”, quando o padrão eram as engrenagens de dentes retos. Com isso, conseguiu um funcionamento muito mais suave e silencioso e até hoje a maioria dos carros as usa em suas transmissões. Esses dois “V” invertidos do longo simbolizam isso. A Citroën foi uma das mais inovadoras companhias automobilísticas em engenharia até os anos 1980, aliás: nasceram lá a tração dianteira e a suspensão hidropneumática, entre outras coisas.
 
 
-Goodyear- O pé com asas, entre as palavras Good e Year, foi inspirado em Mercúrio, o deus mensageiro da mitologia romana, associado a velocidade, ou Hermes, para os gregos. Além de rodas e pneus terem relação com velocidade, o fundador da empresa, Frank Seiberling, possuía uma estátua de Mercúrio em casa.
 
 
-Jac Motors- O logo da montadora chinesa é frequentemente confundido com o da Chrysler, também uma estrela de cinco pontas (os mais distraídos até o confundem com a estrela de três pontas da Mercedes-Benz, que, por sinal, referia-se a motores para uso em três ambientes –terra, mar e ar). O que significam as cinco pontas da Jac? São os cinco continentes do mundo onde a companhia pretende estabelecer e consolidar sua presença.
 
 
-Mitsubishi- O símbolo da Mitsubishi é uma figura composta por três “rhombus” clássicos, quadrilátero de quatro lados iguais também chamado também de diamante. Transmite as idéias de preciosidade e resistência dos carros e de todos os produtos do Mitsubishi Group (que é keiretsu típico do Japão), dos televisores e aparelhos celulares à indústria química, mas, antes disso, a imagem constitui uma tradução do nome da marca ao pé da letra: “mitsu” significa “três” em japonês e “hichi” (depois, modificado para bichi), uma planta aquática em forma de losango, diamante ou rhombus.
 
 
-Nestlé- Como já comentei, o nome da empresa vem do fundador, Henri Nestlé, e do significado da palavra “nestlé”, pequeno ninho de passarinhos no dialeto suábio da Alemanha. Eu diria que esse um dos mais descritivos e mais memoráveis logotipos existentes. A mais importante alteração que ele sofreu, desde 1875, aconteceu em 1985, quando o número de filhotes no ninho diminuiu de três para dois –sinal dos tempos.
 
 
-Nike- Esse é um caso raro de logo que surgiu antes do nome da marca –e que, talvez, tenha servido de inspiração a esta. A empresa de Phil Knight, nascida de um projeto de MBA de um corredor de mais distância do Oregon, nos Estados Unidos, chamava-se Blue Ribbon Sports e ficava conhecida por solados de tênis inovadores que melhoravam o desempenho dos atletas. No início dos anos 1970, Knight contratou uma estudante de design gráfico por US$ 35 para desenvolver um logo para seus produtos e esta criou o famoso símbolo “swoosh”, onomatopeia que significa uma golfada de ar repentina. Pouco depois, resolveram mudar o nome da empresa, rebatizando-a como a deusa da vitória na mitologia grega, Niké (pronuncia-se “niqué”), que podia voar e correr em grandes velocidades. Conta a lenda que um funcionário teria sonhado com a deusa.
 
 
-Playboy- Entre os animais, provavelmente é o coelho o mais associado a sexo, visto como um praticante assíduo e desinibido, um reprodutor em série. Então, nada mais natural do que ele ser a representação do império de mídia de Hugh Hefner. Qual a razão da gravata borboleta? Uma sugestão de que o coelho tem elegância e bom gosto, o que é um diferencial e tanto em relação a uma concorrência mais vulgar e pornográfica. E as orelhas em riste, que viraram marca das coelhinhas? Isso significa que o coelho se encontra em permanente estado de alerta.
 
 
-Shell- Se o símbolo tem tudo a ver com o nome da marca, esta não tem nada a ver com as atividades ali desenvolvidas. Em compensação, há uma história interessante por trás da concha: trata-se de uma homenagem do fundador da empresa, Marcus Samuel Junior, a seu pai, que era proprietário de uma daquelas lojas de antiguidades típicas de Londres, repleta de conchas decorativas.
 
 
-Starbucks- Este é um dos mais intrigantes, e, também por isso, memoráveis, logos de que se tem notícia. Afinal, o que uma sereia teria a ver com café? A imagem foi escolhida por remeter às raízes náuticas de Seattle, a cidade norte-americana onde nasceu o Starbucks, e por conta da história do café, que atravessou oceanos. O símbolo atravessou quatro mudanças em 40 anos – a última, em 2011– e as cores foram se alternado: começou marrom como a terra, depois o verde do pé de café e o preto do grão torrado e da bebida dividiram o espaço e agora predomina o verde. O mais radical foi tirar a palavra “coffee” (café) do logo, simplificando-o e tornando-o mais acolhedor à diversificação de produtos pretendida pela empresa, com sorvetes, por exemplo.
 
 
-Tata Group- Uma estilização da letra T, sobrenome do fundador e controlador, esse logo é aplicado a todas as empresas do forte grupo indiano, da siderúrgica à montadora de carros e induz a pensar em um caminho unificado que também se bifurca em mais caminhos, ou em foco com diversificação. Talvez por conta do pragmatismo próprio de país emergente e com recursos limitados, esse logo foi concebido para não perder a visibilidade nem deixar de transmitir a grandiosidade corporativa mesmo que seja reproduzido em baixa resolução ou em condições adversas.
 
 
-Toyota- A planta industrial da tecelagem Toyoda foi vendida, o novo dono resolveu fabricar carros e, para encontrar um novo e mais adequado nome e um logotipo, promoveu um concurso: 27 mil pessoas participaram e decidiu-se trocar o “D” do nome existente pelo “T”, por conta da maior sonoridade e do número de pinceladas necessárias para escrevê-lo: oito – o número da sorte na cultura japonesa. O logo é feito de três elipses entrelaçadas: a combinação das elipses vertical e horizontal simboliza o “T” de Toyota e o desenho tem dois pontos centrais geométricos, simbolizando o coração dos clientes e o coração do produto, unificados pela elipse maior. O fundo em branco na figura representa o avanço tecnológico ilimitado da Toyota, bem como as oportunidades ilimitadas. Reza a lenda também que todas as letras da palavra Toyota podem ser formadas nesse ideograma.
 
 
 
Fonte: Blog HSM
28/08/2012

Você sabe o que é design thinking?

Conceito criado por CEO da Ideo propõe caminhos para pensar o produto fora dos modelos tradicionais
 
Por Marcos Hashimoto*
 
 
 
Muitos de nós somos cobrados no trabalho por desempenhos cada vez mais eficazes e resultados cada vez maiores. A busca por desempenho está aniquilando nossa capacidade de experimentar caminhos diferentes. O medo de não cumprir as metas e não atingir os objetivos nos leva, inexoravelmente, ao caminho mais seguro e confiável dentre os conhecidos e já testados. Tim Brown, CEO da Ideo, ficou famoso em 2009 por compartilhar com o mundo um caminho diferente que tornou a Ideo uma das dez empresas mais inovadoras do mundo. Esse caminho é conhecido como “design thinking”, título do seu livro que vendeu milhares de exemplares em todo o mundo e foi lançado no Brasil pela editora Campus em 2010.
 
Como designer, Brown descobriu que um bom desenho nem sempre é suficiente para resolver problemas do produto e que muitas vezes nem o próprio produto resolve o problema do cliente. Estudando melhor os produtos que desenhava a pedido de seus clientes, ele percebeu que sua capacidade criativa poderia ir além do desenho e ajudar a repensar o negócio sob a perspectiva do consumidor final. A essência do conceito de design thinking como uma evolução do tradicional processo de design é colocada nos seguintes tópicos:
 
Insight: Aprender com a vida alheia. Quando nos deparamos com um problema, devemos nos livrar das amarras impostas pelas soluções baseadas na forma tradicional de pensar. Os insights são descobertas que surgem repentinamente depois de um momento de reflexão e contemplação sobre a situação que queremos resolver. O insight é decorrente de muita observação do comportamento das pessoas e da forma como elas lidam com a situação problema, como improvisam, como reduzem o impacto, como contornam de diversas formas as limitações impostas. Para transformar essas observações em insights, é preciso também se colocar na pele do outro e tentar “viver” o mesmo problema. Essa empatia ajuda o design thinker a explorar as perspectivas de quem está “dentro” do problema, suas interações com o ambiente e suas limitações na visualização de caminhos inovadores.
 
● Mapa mental: O paradoxo entre o pensamento convergente e divergente. O design thinking é uma jornada por diferentes estados mentais. Nela, é preciso desenvolver o pensamento divergente, um modelo mental de busca de alternativas, caminhos, soluções, respostas, possibilidades que sejam, sempre que possível, criativas, lógicas, estruturadas, estranhas, factíveis, duvidosas, de todo tipo, para então explorar o pensamento convergente, no qual se usam critérios práticos para decidir entre as alternativas, comparando-as umas com as outras e testando algumas delas. Os modelos mentais são muito diferentes, e o maior desafio é considerar os dois lados do cérebro para pensar, ora de forma analítica, ora de forma sintética.
 
● Prototipagem: Construindo para pensar. Um protótipo é uma versão física de um produto antes de ser fabricado. Ao fazer um protótipo, estamos pensando com as mãos, explorando fisicamente o abstrato, abrindo a mente para novas possibilidades e comparando pontos de vistas diferentes. Muitas coisas surgem a partir de um protótipo, mas não apareceriam numa versão em duas dimensões, no papel. O protótipo pode ser algo malfeito, barato, terminado rapidamente e até improvisado – o que importa é a sua capacidade de aprimorar uma ideia. Coisas intangíveis podem ser prototipadas também. O storytelling da indústria cinematográfica, as experiências simuladas nos ramos de serviços ou as maquetes de projeções do futuro para o desenvolvimento de estratégias organizacionais são bons exemplos.
 
● Pensamento integrativo: Tirando a ordem do meio do caos. É uma habilidade típica de pessoas que exploram ideias opostas para construir uma nova solução, ao contrário da maioria, que só leva em consideração um modelo por vez. Os pensadores integradores sabem como ampliar o escopo das questões relevantes ao problema e resistem à lógica do “isso ou aquilo” para favorecer a lógica do “isso E aquilo” e veem relações não lineares e multidirecionais como uma fonte de inspiração, não de contradição. Quem se destaca como “pensador integrativo” recebe a desordem de braços abertos, admite bem a existência da complexidade, pois consegue identificar padrões no meio da complexidade e sintetiza novas ideias a partir de fragmentos. Para isso, ele às vezes dá alguns passos atrás para conseguir ver o todo de forma contemplativa, na esperança de que seu cérebro identifique algo que se sobressaia diante da complexidade e do excesso de variáveis que compõe esse todo.
 
● Pensamento visual: A ciência do guardanapo. Algumas pessoas só conseguem se expressar ou entender a partir de desenhos, gráficos, imagens ou qualquer representação visual que vá além de palavras e números. Muitas grandes ideias de hoje começaram com um esboço de um modelo em um guardanapo de papel numa conversa entre duas pessoas, regada a cerveja ou vinho. Nem é preciso saber desenhar, o importante é conceber uma imagem mental da ideia. É como se fosse uma etapa anterior à do protótipo, só que em duas dimensões apenas.
 
Através desse conceito e das ferramentas associadas a ele, a Ideo vem ajudando empresas a encontrar soluções para negócios, como formas de aumentar a retenção de clientes, proporcionar experiências inesquecíveis ao saborear um prato ou minimizar o risco de uma excessiva exposição de imagem corporativa. Sempre são situações e desafios que exigem que a solução vá além do óbvio e, de certa forma, surpreenda a ponto de transformar algo extremamente negativo em algo extremamente positivo. Para isso, a Ideo reúne toda a sua capacidade criativa, antes usada para desenhar novos produtos, para agora desenhar novas soluções de negócios, entre elas a forma como esses produtos são usados ou que valor representam.
 
 
* Marcos Hashimoto é professor de empreendedorismo da ESPM, consultor e palestrante (www.marcoshashimoto.com)


Fonte: Revista PEGN
28/08/2012

segunda-feira, 27 de agosto de 2012

Os cinco pilares da retenção

Pesquisa da Courland International aponta os principais fatores responsáveis pela atração e retenção de executivos nas companhias



Profissionais talentosos não nascem em árvores. Sua presença nas companhias é cada vez mais valorizada, uma vez que o desempenho da própria empresa depende diretamente das pessoas que nela trabalham. Além disso, custa caro substituir um profissional, sobretudo em cargos de liderança.
 
Diante dessa realidade, a Courland International elaborou um estudo envolvendo mais de cinco mil entrevistados nos países onde atua em todo continente americano, desde o Canadá até o sul da América do Sul. O objetivo era avaliar quais são os principais fatores responsáveis pela atração e retenção de executivos nas empresas.
 
Como resultado, a companhia apresentou o estudo “Os 5 pilares da retenção”. Segundo Ana Paula Zacarias, da Hunter Consulting Group, que possui uma joint venture com a Courland no Brasil, a pesquisa procurou traçar um retrato fiel das aspirações dos executivos. No entanto, os pilares apresentados também seriam aplicáveis aos demais profissionais da empresa. “Todos nós, independentemente de nossa posição nas companhias, passamos por esses pilares, ora mais identificado com um aspecto, ora mais identificado com outro. Porém, a aplicação desses pilares é mais eficiente na retenção ou atração de executivos.”
 
 
Força da liderança
 
O primeiro pilar apontado pela pesquisa, a força da liderança, se expressa pela figura do presidente da companhia e sua capacidade de representar uma figura inspiradora, admirada e respeitada pelos demais colaboradores da empresa. Adicionalmente, deve se considerar também a relação do executivo com as lideranças intermediárias dessa companhia, principalmente no que se refere ao seu líder imediato.
 
“Essas figuras intermediárias devem ser o reflexo do líder maior da companhia. Essa é uma diretriz que deve ser dada pela direção da empresa, representada em todas as camadas da organização, para que sua força se mostre efetivamente representativa”, explica Ana Paula.
 
 
Saúde financeira e imagem
 
Quando a saúde financeira de uma companhia vai mal, os executivos começam a fazer as malas. Trata-se de uma reação natural do profissional que vê seu emprego ameaçado. É disso que trata o segundo pilar da retenção, apontado no estudo da Courland.
 
Além disso, o executivo espera também que a companhia apresente uma imagem favorável no mercado, que exprima força e respeito perante a sociedade. É o que leva um profissional a falar com orgulho sobre sua empresa numa roda de amigos. Ana Paula analisa este pilar sob a mesma perspectiva. “A saúde financeira da empresa é importante, porque indica a estabilidade na carreira deste profissional. A imagem da empresa, por sua vez, reflete a própria reputação do executivo.”
 
 
Potencial de desenvolvimento de carreira
 
O terceiro pilar para a retenção de executivos está relacionado à capacidade da empresa em permitir que o profissional explore e desenvolva sua carreira. Segundo Ana Paula, este pilar está muito além dos cargos que aquela pessoa pode ocupar. “Desenvolver uma carreira não tem a ver necessariamente com a possibilidade do executivo de galgar posições dentro da companhia. É muito mais do que isso. Esse pilar diz respeito a quanto você pode agregar ao seu desenvolvimento pessoal no período em que você está atuando naquela companhia”, explica.
 
Dessa forma, o desenvolvimento da carreira também se dá a partir do momento em que o profissional dispõe da possibilidade de aprender e se aprimorar nas funções que exerce. Isso se refere também à possibilidade de fazer cursos no Brasil e no exterior e de se tornar apto a receber mais investimentos da empresa na sua formação.
 
 
Qualidade no ambiente de trabalho
 
“Quando falamos em qualidade de vida, a maioria das pessoas pensa no que poderia fazer fora de suas empresas, como se trabalhar não fizesse parte de sua vida”, brinca Ana Paula. “Esse equívoco é muito comum, mas não podemos nos esquecer de que passamos oito, dez, até doze horas do nosso dia no ambiente de trabalho. Sendo assim, cuidar da qualidade deste espaço significa efetivamente que haverá um impacto positivo na vida do profissional”, acrescenta.
 
Este pilar de retenção, em especial, está associado a todos os aspectos tratados nos outros quatro pilares apontados no estudo. Adicionalmente, tem relação com o relacionamento do profissional com os demais colegas de trabalho.
 
 
Pacote de remuneração
 
O quinto pilar da retenção e atração de executivos é, na visão de alguns profissionais, o único. No entanto, o estudo mostra que os executivos do continente americano colocam outros fatores à frente da remuneração para determinar sua permanência na empresa, uma vez que os pilares estão dispostos em ordem de importância.
 
“Para nós, o fato do pacote de remuneração aparecer na quinta posição foi uma surpresa”, revela Ana Paula. “Cabe dizer, no entanto, que há uma peculiaridade no caso Brasil, porque aqui a legislação funciona muito mais como um entrave do que como uma possibilidade, em termos de remuneração. Por isso, os profissionais brasileiros têm uma dificuldade maior em enxergar que remunerações adjacentes oferecidas pela empresa fazem parte do pacote, e não apenas o salário unicamente.”
 
 
Fonte: Portal HSM
27/08/2012

O que é a Gestão Estratégica?


Por Wagner Campos
 


Há uma grande diferença entre  Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Já a Gestão Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas.
 
Dentro da Gestão Estratégica existem vários passos. Inicialmente é realizado um Diagnóstico Estratégico, onde são realizados os levantamentos das situações atuais da empresa, buscando assim avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes dentro da instituição, bem como se estão oferecendo os resultados esperados. Dentro do Diagnóstico Estratégico, são levantadas informações como a competitividade da empresa, o portifólio de produtos, ações de mudanças, vulnerabilidade às ameaças existentes, quantidade de recursos estratégicos disponíveis e projetos futuros.
 
Em seguida é realizada uma verificação sobre a Prontidão Estratégica, ou seja, o envolvimento e disponibilidade da direção da empresa em relação ao futuro, as ações tomadas pela alta administração para solucionarem eventuais “janelas” estratégicas, a atenção às mudanças que podem afetar de forma positiva ou negativa, obstáculos institucionais, estatuários, culturais, a existência de perfeita comunicação interna, a existência de sistema de reconhecimento de equipe, que venham de encontro com a Missão, Visão e Valores da empresa, etc.
 
Posteriormente inicia-se o processo de seleção das prioridades em função da gravidade dos problemas encontrados dentro da organização e assim é estabelecida uma seqüência lógica para a implementação das ações, com foco nos mais importantes em primeiro plano. Tal ação é conhecida como Direcionamento Estratégico, ou seja, é o momento que se define o direcionamento que a instituição precisa seguir para sobreviver ou se sobressair em determinado cenário.
 
Como o conceito de estratégia relaciona-se diretamente com visão de futuro, uma empresa precisa ter sua visão focada no futuro. Deve então, manter a Vigilância Estratégica, ou seja, deve observar, acompanhar, questionar, vasculhar o horizonte, no tempo, no espaço, à procura de possíveis riscos e oportunidades que possam exigir, oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas da organização.
 
Enfim, para uma empresa atuar com uma Gestão Estratégica precisa apurar todos seus processos e sua real situação e desenvolver ações corretivas constantes, focando seus objetivos e metas e desenvolvendo suas estratégias de forma a manter sua sobrevivência, crescimento e diferenciação competitiva.
 
 
WAGNER CAMPOS é Especialista em Marketing e Palestrante Motivacional em Vendas e Liderança. É Professor de MBA em Marketing e Vendas, MBA em Gestão de Pessoas e MBA em Logística. Contribuiu com empresas como Ambev, Unibanco, Whirlpool Eletrodomésticos e Sebrae. É autor do Livro "Vencendo Dia a Dia".


Material enviado pelo Professor Norival Carvalho Cunha
27/08/2012

domingo, 26 de agosto de 2012

Programa de Estágio e Trainee Unilever 2013

A Unilever em parceria com a Cia de Talentos está selecionando candidatos para o seu Programa de Estágio e Trainee Unilever 2013.



Informações sobre Trainee:
 
O Trainee na Unilever é um jovem com potencial para crescer e se desenvolver na organização tornando-se um futuro líder dentro de um dos negócios da companhia. É contratado como funcionário da Unilever e ao entrar na companhia participa de um programa de 36 meses de duração (3 anos), que tem como objetivo o desenvolvimento de habilidades técnicas e comportamentais.
 
Para mais informações sobre a Unilever e o Programa de Trainee 2013 acesse:
 
 
Pré-requisitos:
- Curso de graduação ou pós-graduação concluído entre Junho de 2010 e Dezembro de 2012;
- Disponibilidade para residir em local diferente do seu de origem;
- Se for estrangeiro, possuir visto permanente de trabalho.
 
 
Inscrições abertas até 27 de Agosto!
 
 
 
Informações sobre Estágio:
 
O Programa de Estágio Unilever tem o objetivo de proporcionar aos jovens talentos o exercício profissional do aprendizado acadêmico, alinhando o desenvolvimento ao perfil dos negócios da companhia.
 
Para mais informações sobre a Unilever e o Programa de Estágio 2013 acesse:
 
 
 
Pré-requisitos:
- Estar cursando o último ou o penúltimo ano de graduação em 2013;
- Ter disponibilidade para trabalhar quatro ou seis horas diárias;
- Ter inglês intermediário;
- Não estar inscrito no Programa de Trainee Unilever 2013;
- Estar regularmente matriculado em uma universidade brasileira;
- Residir a até 100km de distância do local de trabalho.
 
 
Local de Trabalho:
- São Paulo (Capital);
- Interior de São Paulo (Valinhos, Vinhedo e Indaiatuba);
- Pouso Alegre;
- Goiânia;
- Grande Recife.
 
 
Inscrições abertas até 09 de Setembro!