quinta-feira, 28 de março de 2013

Reduzindo incertezas – dois cenários para o Brasil 2013-2014

Como será a economia brasileira nos próximos dois anos? Recuperaremos o dinamismo, voltaremos a crescer a taxas mais robustas e a gerar mais oportunidades ou repetiremos a trajetória de crescimento baixo de 2011-2012?
 

Esta incerteza –que esteve no centro do debate entre economistas, políticos e formadores de opinião no último trimestre de 2012– se acirrou após o anúncio do crescimento do PIB do 3º trimestre do ano passado, sendo o elemento chave em que se baseiam nossos cenários futuros. Com o objetivo de dar orientações e guiar análises e decisões, projetamos dois cenários para o próximo biênio. No mais pessimista, o PIB mantém uma trajetória de baixo crescimento, em torno de 2,0%, em 2013, e 2,5%, em 2014. Pela previsão mais otimista, o PIB cresce em torno de 3,5% em 2013 e 4,0%, em 2014, embora persistam inflação alta e forte apetite tributário.

 
 
O melhor cenário: retomada de crescimento
 
Neste cenário a conjuntura internacional melhora e os riscos diminuem. Os Estados Unidos solucionam o “abismo fiscal”, acertam uma trajetória de redução do déficit público de longo prazo e mantêm um crescimento entre 2 e 2,5%. A China cresce mais que em 2011. A Europa mantém baixo crescimento, mas os países em maior dificuldade começam a superar a fase mais aguda da sua crise. A expansão global alcança os 3,5% em 2013 e pode chegar a 4% em 2014.
 
No Brasil, o consumo continua forte. Os estímulos governamentais começam a surtir efeito, seja na redução de alguns custos, seja na aceleração dos grandes programas de investimento – rodovias, ferrovias, energia, logística e obras para a Copa do Mundo. Com tudo isso, e também por conta dos juros que permanecem baixos, cria-se um ambiente favorável à recuperação da indústria de transformação, extrativa e da construção civil. Ademais, os programas de concessão e privatização em vários setores da economia deslancham e aceleram progressivamente. E o agronegócio permanece dinâmico.
 
Neste contexto, a confiança dos empresários vai sendo retomada e a taxa de investimento expande, de início moderadamente mas acelerando para mais que 5% ao ano.
 
Como consequência, o PIB cresce em torno de 3,5% em 2013 e 4,0% em 2014, com taxas de desemprego inferiores a 5%. Dois problemas, contudo, persistem: a taxa de inflação –que permanece acima da meta e é a mais alta entre os emergentes– e a carga tributária elevada.
 
 
O cenário adverso: inércia e baixo dinamismo
 
A conjuntura internacional não apresenta nenhuma ruptura ou evento extremo (como o fim do euro, por exemplo), mas continua complicada e com elevado nível de incerteza. Os Estados Unidos só conseguem alcançar uma solução precária e transitória para o “abismo fiscal”, o que inibe o investimento privado e deprime as taxas de seu crescimento para níveis abaixo de 2% ao ano. A China reduz um pouco mais seu crescimento, para um patamar em torno de 7% a 7,5% ao ano e a Europa, como um todo, mantém-se estagnada com a persistência da crise em boa parte dos países da Zona do Euro. A expansão global não ultrapassa os 3,0%, em 2013, e chega no máximo a 3,5%, em 2014.
 
No Brasil, o modelo de crescimento baseado na expansão do consumo dá sinais de esgotamento, inclusive por conta do elevado endividamento das famílias. Ao mesmo tempo, os estímulos governamentais demoram a produzir efeito, mesmo nos grandes programas de investimento. Apesar dos juros baixos e a inflação sob controle, a aversão ao risco permanece e reduz a propensão ao investimento. Isto afeta, inclusive, a realização dos programas de concessão e privatização da infraestrutura, que evoluem abaixo da expectativa inicial. Consequentemente, a recuperação da indústria como um todo é tímida. O agronegócio permanece dinâmico, mas os gargalos logísticos e burocráticos reduzem sua competitividadeNeste cenário, a economia brasileira perde atratividade em relação aos demais emergentes e aos seus vizinhos mais dinâmicos da América Latina: México, Chile, Peru e Colômbia. Como consequência, o PIB mantém uma trajetória de baixo crescimento, dentro da faixa de 2011-2012: cresce em torno de 2,0% em 2013 e 2,5% em 2014, com taxas de desemprego entre 5 e 6%. A taxa de inflação permanece acima da meta, é a mais alta entre os emergentes; e a carga tributária mantém-se elevada.
 
 
Comparando e avaliando os dois cenários
 
 
Na comparação da evolução do PIB brasileiro em 2011 e 2012 (estimativa) e nos dois cenários para 2013-2014, as bandas superior e inferior estão dentro da média dos prognósticos respectivamente mais otimistas e pessimistas entre os hoje predominantes no mercado. E por fim, um cenário plausível é um misto de ambas projeções: crescimento mais baixo em 2013 e mais elevado em 2014, fruto do amadurecimento dos efeitos dos estímulos governamentais e de uma redução do endividamento e inadimplência das famílias.
 
 
As melhores alternativas de investimento
 
Em qualquer um dos dois cenários –em um mundo cujo motor econômico reside no binômio conhecimento/inovação - a educação é um investimento obrigatório, seja de pessoas, seja das empresas. Tanto a educação regular e profissional dos mais jovens, como as especializações e aperfeiçoamentos dos que já estão no mercado são essenciais para a produtividade e empregabilidade. Nas empresas, programas de educação corporativa tendem a dar um bom retorno e o risco é muito baixo.
 
Para as famílias, habitação e planos de saúde e previdência são as alternativas de investimento mais racionais em médio e longo prazos, independentemente dos cenários. E para aqueles que dispõem de mais possibilidades financeiras, há um vasto leque de produtos financeiros no mercado, com destaque para as ações da bolsa, relativamente baratas, surgindo como um investimento atraente para pessoas com maior propensão ao risco.
 
Com o aumento da volatilidade e das incertezas é recomendável às empresas fazerem investimentos no sentido de aumentar sua capacidade de antecipação e resiliência, incluindo ajustes competitivos em produtos, serviços, modelos de negócios, eficácia operacional e qualidade da gestão.
 
Já os grandes investidores devem preparar-se, com antecedência, para aproveitar as múltiplas oportunidades em infraestrutura e energia, certamente nossa mais expressiva fronteira de expansão. Há uma incerteza de quando esta oportunidade se materializará em grande escala, mas é certo que ocorrerá ainda nesta década.
 
Com uma visão mais larga, as incertezas podem ser reduzidas e melhor administradas.
 
 
Por Claudio Porto, presidente da Macroplan Prospectiva, Estratégia & Gestão.
 
Fonte: Portal HSM
28/03/2013

quarta-feira, 27 de março de 2013

Harvard: sim, você pode

Fazer uma pós-graduação na mais antiga e cobiçada universidade dos Estados Unidos, onde estudaram o atual presidente norte-americano Barack Obama e o gênio nerd do Facebook, Mark Zuckerberg: é difícil, mas é possível




Em 1636 nascia, em Cambridge, a New College, primeira escola de ensino superior dos Estados Unidos. Batizada em 1639 como Harvard College, tornou-se a Harvard University em 1780 e é, hoje, uma das mais respeitadas instituições do mundo. Por lá passaram vários ex-presidentes norte-americanos, como Franklin Roosevelt, John F. Kennedy e George W. Bush. Além desses, a universidade recebeu ainda o atual mandatário do país, Barack Obama, e os gênios nerds Bill Gates (Microsofot) e Mark Zuckerberg (Facebook).
 
Com tanta história e uma galeria de ex-alunos ilustres bem extensa, a Universidade de Harvard só poderia ser, também, a mais cobiçada por estudantes do mundo todo, inclusive do Brasil. Atualmente, 64 brasileiros estão matriculados na instituição, todos em cursos de pós-graduação, sendo que a maior parte deles estuda na escola de negócios, a Harvard Business School.
 
Pelo pequeno número de brasileiros matriculados - em um universo de cerca de 20 mil alunos - dá para perceber que conseguir uma vaga na instituição não é das tarefas mais fáceis. Segundo o jornal americano Wall Street Journal, até o magnata Warren Buffett foi rejeitado por Harvard. Entretanto, se tem gente que conseguiu, pode até ser difícil, mas não é impossível. Então, como conseguir entrar lá?
 
 
 
 
"É um grande desafio, mas dá para chegar lá", afirma o brasileiro Pedro Henrique de Cristo, aluno do Mestrado em Políticas Públicas de Harvard. O caminho até a universidade norte-americana foi árduo, conta o estudante. Mas, com um bom histórico escolar e acadêmico e boas experiências, conseguiu atingir seu objetivo.
 
"É um grande desafio, mas dá para chegar lá", afirma brasileiro que conseguiu.
 
"Pesquisei tudo que eu precisaria fazer para entrar em Harvard e decidi correr atrás. Eu tinha boas notas no colégio e na faculdade. Daí, consegui as cartas de recomendação e fui fazer as provas. Lá, tive um bom aproveitamento, o que me deixou confiante. Mas, mesmo assim, fiquei pensando: fazer mestrado em Harvard? Tem tanta gente que terminou a graduação por lá, o pessoal de Princeton, de Columbia, gente do mundo inteiro", conta Pedro.
 
 
Como entrar
 
Dificilmente, aqui no Brasil, um menino de 12 anos planejaria estudar em Harvard. Mesmo assim, para conseguir uma vaga na cobiçada universidade, é preciso ser bom desde cedo. O currículo acadêmico não basta, na hora de batalhar por uma vaga em algum dos programas de pós-graduação da instituição. Ter boas notas no histórico escolar pode fazer a diferença.
 
Ter sido um bom aluno, no entanto, é apenas um dos mais básicos pré-requisitos. Nas seleções são exigidos diversos testes, que vão avaliar desde a fluência do estudante postulante no idioma inglês até as aptidões dele para a área de negócios.
 
"É preciso ter boas notas, fazer as provas do TOEFL, GMAT e GRE, apresentar cartas de recomendação de três pessoas que conheçam seu trabalho. Além disso, você tem de escrever três redações e ter um currículo profissional coerente com aquilo que quer cursar lá", explica Pedro.
 
 
Como permanecer
 
No fim das contas, entrar em Harvard é o mais fácil. Manter-se por lá que é complicado. O primeiro ponto, onde muita gente esbarra, é o financeiro. Estudar em Harvard não é nada barato. Então, se você não é rico (bem rico!), mas, mesmo assim, pensa em tentar uma vaga, apresse-se em batalhar por uma bolsa de estudos.
 
A despesa anual em Harvard não sai por menos de US$ 45 mil, segundo informações contidas no site do David Rockefeller Center for Latin American Studies (DRCLAS), centro de estudos de Harvard que mantém um escritório no Brasil.
 
No caso do estudante Pedro Henrique, a despesa total dos dois anos no mestrado será de US$ 140 mil, valor que não dá para cobrir somente com a bolsa que ele conquistou. "Eu consegui bolsa integral da Harvard e também da Fundação Estudar, mas, mesmo assim, tive de trabalhar de professor assistente e pesquisador assistente para fechar as contas", afirma Pedro.
 
O esforço, no entanto, vale a pena. Ter Harvard no currículo, sem dúvidas, será sempre um grande diferencial. Conhecida por sua diversidade, a universidade é um espaço extremamente fértil para a profusão de ideias e, por isso, um importante instrumento na formação de grandes profissionais, capazes de pensar diferente. Então, vá em frente. Afinal, não há sonho impossível para quem está disposto a lutar para realizá-lo.
 
Quais são e como funcionam os testes exigidos para entrar em Harvard?
 
 
TOEFL
 
O Test of English as a Foreign Language (em português, Teste de Inglês como uma Língua Estrangeira) é utilizado para avaliar a habilidade do estudante no idioma. A prova é feita ainda no Brasil e a aprovação nela é pré-requisito para admissão na maioria das universidades de países de língua inglesa.
 
 
 
GMAT
 
O Graduate Management Admission Test (em português, Exame de Admissão para Graduados em Administração) é um exame com questões matemáticas e de língua inglesa utilizado para medir as aptidões do estudante na área de negócios.
 
 
 
GRE
 
O Graduate Record Examination é utilizado para avaliar as competências adquiridas ao longo da vida pelo estudante e não tem vínculo com uma área específica de conhecimento. Nele são consideradas variáveis como raciocínio verbal, raciocínio quantitativo e habilidades na escrita. O teste foi criado e é administrado pela Educational Testing Service, que também é responsável pelo TOEFL.



Para saber mais sobre os programas de financiamento oferecidos pela própria universidade de Harvard, visite o site:

 
 
Fonte: Portal Administradores
27/03/2013

Profissional de Administração, participe da RBA

Você faz a diferença no seu tempo livre? Conte sua história para a RBA

A RBA lançou seu novo conteúdo gráfico e editorial e uma das novidades da revista foi a seção “Desafio do Ócio”. Na primeira edição de 2013 tivemos a participação do Administrador Aurélio Rocha - que viu a mensagem no facebook em que estávamos selecionamento profissional de Administração para participar da matéria. Ele mandou sua história, que foi a escolhida para estrear a seção.
 
A proposta é trazer histórias de profissionais de Administração que realizam atividades interessantes nas suas horas livres aplicando as técnicas de administração.
 
Você tem uma boa história para contar? Compartilhe conosco! Para participar da seção é preciso ser Administrador ou Tecnólogo na área da Administração e ter o registro profissional no CRA. Envie um e-mail até o dia 26/03 às 12h para cfaadm@gmail.com contando o que você faz nas horas livres.
 
Os e-mails serão analisados e o profissional de Administração com a história mais interessante que demonstre bem as táticas de estratégia da Administração participará da seção “Desafio do Ócio”.
 
Realiza trabalhos voluntários na área da Administração, usa as técnicas da Administração para cozinhar nas horas livres ou participa de corridas de rua ou outras competições esportivas, “empresta” seus conhecimentos em para ajudar alguma comunidade, associação ou entidade, pratica e incentiva alguma atitude sustentável no seu local de trabalho ou em casa? Essas e outras histórias legais podem ser contadas na RBA
 
Participe! Profissional de Administração, contamos com a sua contribuição!
 
 
Fonte: Conselho Federal de Administração - CFA
27/03/2013
       

Oportunidade de Qualificação - Curso de Vendas


segunda-feira, 25 de março de 2013

Resultado Final - Seleção de Monitores 2013/1 - Curso de Bacharelado em Administração

A Coordenação de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação e o Colegiado do Curso de Administração da Fundação Carmelitana Mário Palmério – FUCAMP, divulgaram o Resultado Final da Seleção de Monitores do Curso de Bacharelado em Administração.
 
A relação dos alunos selecionados pode ser consultada, clicando na imagem abaixo.
 
 

domingo, 24 de março de 2013

Como a Chilli Beans se tornou uma máquina de inovação

De um quiosque a uma marca-conceito, a grife de óculos Chilli Beans tem muito a ensinar sobre branding, negócios e empreendedorismo



 
No início era um quiosque, que se transformou em um ponto de venda, que se transformou em uma rede de franquias e que agora irá inaugurar um espaço próprio em uma das principais avenidas de São Paulo. Estamos falando da Chilli Beans, um dos mais emblemáticos casos de sucesso de empresas brasileiras.
 
O presidente da companhia, Caito Maia, foi um dos palestrantes da última terça-feira no 17° SAP Forum Brasil, que acontece entre os dias 19 e 21 de março. O empreendedor falou sobre a história da empresa, os planos para o futuro e, principalmente, o que faz da Chilli Beans uma marca de referência em óculos, relógios e acessórios de moda. A intenção é ambiciosa: conquistar os olhos e as mentes de seus consumidores e entrar no panteão das marcas-religião.
 
 
"De louco a gente só tem a cara, queremos construir um futuro sólido", declarou Caito. "Queremos ter mil pontos de venda até as Olimpíadas e virar uma marca global", continua. Atualmente a rede conta com cerca de 70 pontos no exterior e 400 lojas no Brasil.
 
 
História
 
Antes de fundar a Chilli Beans, Caito foi vocalista da banda Las Chicas Tienen Fuego - "um passado negro", brinca. Apesar do gosto pela música – ele chegou a estudar na Faculdade de Música Berklee, em Boston (EUA) – o paulistano resolveu empreender. "Eu percebi que as pessoas que usavam óculos não estavam preocupadas com os raios ultravioleta, elas queriam fazer um estilo", conta.
 
 
De um camelô nos Estados Unidos, onde viveu sete anos, Caito adquiriu 250 peças e trouxe para o Brasil, "tudo certinho, com nota fiscal", ironiza. Conseguiu vender tudo em menos de três dias. Na autobiografia "E Se Colocar Pimenta", ele relata que viajava rotineiramente para os Estados Unidos, levando uma mala vazia e retornando com ela cheia. "Comecei a bater na porta de empresas, para dar um passo acima", diz. Uma dessas empresas fez um pedido volumoso, mais do que o empreendedor poderia fornecer, mas adiantou o pagamento. Daí nasceu a Blue Velvet, primeiro empreendimento de Caito.
 
"Eu consegui chegar a 250 clientes de atacado no Brasil. Três deles não me pagaram, e eu quebrei", afirma. A Blue Velvet atingia boas vendas mas não gerava fluxo de caixa, pagando à vista seus fornecedores e vendendo a prazo no atacado. Com o calote, a empresa ficou em um beco sem saída. "A gente vai aprendendo com as histórias da vida, o importante é se mexer. No atacado, o risco era altíssimo, e eu não tinha o que tenho de mais precioso hoje: a marca", acredita Caito. E esse foi o ponto de partida da Chilli Beans.
 
"As minhas únicas opções eram: ou eu voltavapara banda Las Chicas Tienen Fuego ou ia para o Mercado Mundo Mix, onde a moda brasileira surgiu e onde eu aprendi que todo mundo tinha marca", relata. Ali foram vendidos os primeiros óculos com a marca Chilli Beans.
 
Uma sacada que contribuiu ainda mais para alavancar as vendas sem grandes investimentos foi a abertura de quiosques nos shopping, em lugar dos tradicionais - e caros - pontos de venda. Alta visibilidade, espaço compacto e baixo custo eram algumas das vantagens aproveitadas. Uma outra estratégia que contribuiu para consolidar as vendas e a marca, foi eliminar as vitrines e os vidros, deixando os produtos expostos. O consumidor fica mais à vontade e não há sequer problemas com roubos, até hoje.
 
As inovações seguiram ao longo dos anos. Tanto na criatividade dos negócios - em alguns shoppings, existem até três lojas Chilli Beans, que visam públicos diferentes - até a própria tecnologia. Atualmente é possível experimentar um óculos através de um app e uma câmera na própria loja, onde o cliente tira quatro fotos de si mesmo com o modelo.
 
"Hoje eu tenho um mailing com 400 mil rostos. Eu sei se a pessoa é moderna, esportiva, clássica, básica, e eu falo com essas pessoas constantemente, porque eu as cadastro de forma divertida", afirma. Segundo Caito, esse avanço permitiu que a Chilli Beans passasse a lançar dez modelos de óculos escuros por semana.
 
 
Futuro
 
A Chilli Beans irá inaugurar em breve uma nova loja na Rua Oscar Freire, em São Paulo (SP), mas será diferente das demais. Irá contar com 750 metros quadrados, e funcionará como um centro cultural, com apresentações musicais e televisivas, cafés e lanchonetes e espaços para intervenções artísticas.
 
Mas uma dos maiores avanços é um sistema onde o próprio cliente projeta seus óculos - escolhendo cores, estilos e lentes - e, em cinco minutos, esse óculos é entregue, completo. "Seremos a primeira empresa do mundo a ter essa tecnologia, totalmente brasileira", revela.
 
A Chilli Beans também irá passar a vender óculos de grau, "sem tratar o cliente como um doente". Também será dado um maior foco ao público infantil, uma estratégia que visa o futuro: os consumidores do amanhã crescem envolvidos com o storytelling da Chilli Beans. "Hoje somos um dos maiores revendedores de produtos Barbie", diz Caito.
 
Já o licenciamento da marca é outro passo que será dado, para alavancar o faturamento. A marca patrocina eventos como o Lollapalooza e é estampada em outros produtos relacionados, como roupas íntimas. A Chilli Beans sabe como fazer um bom branding e lucrar bem em cima disso.
 
 
Fonte: Portal Administradores
24/03/3013

Riachuelo abre vagas de trainee para ADMINISTRADORES!!!

São 40 oportunidades disponíveis para todo o Brasil nos cursos de Administração, Economia, Engenharia, Moda, Comunicações e áreas correlatas.
 
 
 
 
 
Riachuelo está com as inscrições para o Programa de Trainees abertas. São 40 oportunidades disponíveis para todo o Brasil e direcionada a jovens que se graduaram entre 07/2009 e 07/2013 nos cursos de Administração, Economia, Engenharia, Moda, Comunicações e áreas correlatas.
 
 
É desejável inglês fluente e talento para administração comercial e gestão de pessoas. A rede prioriza profissionais com disponibilidade total para residir em outras cidades brasileiras e para construir carreira em âmbito nacional. As inscrições podem ser realizadas no site www.riachuelo.com.br até o dia 30/04/2013.
 
Com duração entre 12 e 18 meses, o Programa de Trainees da Riachuelo oferece duas possibilidades de carreira: Gerente de Loja e Gerente de Produto. O processo seletivo é composto pelas etapas: inscrições; análise eletrônica de currículos; testes online; dinâmicas de grupo; painel de competências com gestores; entrevista final com a diretoria; entrega de documentos para admissão. O início das atividades está previsto para agosto/2013. Ao final do programa, o trainee assume um cargo de gerente.
 
 
Fonte: Portal Administradores
24/03/3013

Criador do Atari lança concurso para achar o "novo Steve Jobs"

O desafio “Finding the Next Steve Jobs” é uma das estratégias do lançamento da academia de empreendedorismo School of Life.
 
Na última quarta-feira (20), Nolan Bushnell, fundador da Atari, lançou um concurso para encontrar o “novo Steve Jobs”. O desafio foi anunciado durante a Conferência Global de Empreendedorismo 2013, que está sendo realizada no Rio de Janeiro.
 
Além de ser título do novo livro de Bushnell, “Finding the Next Steve Jobs” é uma das estratégias do lançamento da academia de empreendedorismo School of Life, criada pelo empresário Ricardo Bellino em parceria com o criador da Atari.
 
Os 20 primeiros selecionados formarão a primeira turma e receberão um treinamento com vários empresários de sucesso em Miami. O vencedor do desafio receberá US$ 1 milhão para investir em sua ideia.
 
Os interessados de todo o mundo devem enviar um vídeo de 3 minutos para o site da School of Life explicando porque deve ser selecionado para ingressar na academia. A primeira turma deve ser escolhida até julho.
 
Nolan Bushnell também é conhecido por ter sido o único chefe que Steve Jobs teve na vida. Assista ao vídeo abaixo:
 
 
 
 
 
Fonte: Portal Administradores
24/03/2013
 

terça-feira, 19 de março de 2013

Visita Técnica: BM&F Bovespa - São Paulo



Dados da Visita Técnica:
 
Local: BM&F BOVESPA - São Paulo/SP

Data da Visita Técnica: 16/07/2013 (terça-feira)

Data da Saída: 15/07/2013

Saída: Praça Getúlio Vargas, em frente à Prefeitura Municipal de Monte Carmelo.

Horário de Saída: a definir.

Data do Retorno: 16/07/2013

Retorno: Praça Getúlio Vargas, em frente à Prefeitura Municipal de Monte Carmelo.

Horário Previsto de Retorno: a definir.

Condições para realizar a visita: Apresentar-se no dia, no local e horário definido para saída, portando Cédula de Identidade (RG) e demais documentos pessoais.
 
Inscrições em breve!!!

Local das Inscrições: Coordenação do Curso de Bacharelado em Administração.

terça-feira, 12 de março de 2013

Evento Internacional: A Inteligência do Vale do Silício

Oportunidade de participar em Evento Internacional sobre empresas de sucesso do Vale do Silício!

sábado, 9 de março de 2013

Professora Alessandra Marques é aprovada no Mestrado em Ciências Contábeis da FACIC/UFU

 
A Coordenação do Curso de Bacharelado em Administração, o corpo docente e os discentes parabenizam a Profª Alessandra Vieira Cunha Marques por mais essa conquista, a aprovação no Processo Seletivo do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis (Mestrado) da Faculdade de Ciências Contábeis - FACIC da Universidade Federal de Uberlândia - UFU.

Desejamos muito sucesso e luz nessa nova caminhada!!! Parabéns Profª Alessandra!!!

sexta-feira, 8 de março de 2013

Global Management Challange (GCM Brasil) - 2013

O Global Management Challenge (GMC) é uma competição baseada em um simulador de gestão (business game). Existe há 33 anos e está presente em 40 países. É certificado pelo EFMD – European Foundation for Management Development e tem por objetivo desenvolver competências como raciocínio estratégico e visão empresarial entre jovens universitários e profissionais já formados.

As equipes inscrevem-se gratuitamente. São 03 rodadas nacionais e uma final internacional.

Em 2012 foram 3.209 inscritos e 512 equipes participantes, de todo o Brasil.

Na simulação, a equipe assume o papel do board (diretoria) de uma empresa virtual, tendo como meta administrar o Marketing, as Finanças, a Produção e os Recursos Humanos, de forma a superar seus concorrentes. Além de estimular a aquisição de conhecimentos específicos nas áreas citadas, a competição ajuda os participantes a refletir sobre suas competências em Trabalho em Equipe, Tomada de Decisão, Habilidades de Influência e Comunicação, entre outras.

A organização mundial do GMC (www.worldgmc.com) está prometendo para este ano uma nova versão do simulador, com mais variáveis e uma nova interface, mais amigável. O teaser pode ser visto na página da organização global do Facebook.

As inscrições já estão abertas e vão até junho/2013. Não deixe para a última hora, inscreva-se já!!!

Maiores informações acesse: www.worldgmc.com/brazil



Fonte: GMC Brasil
08/03/2013

Liderança Feminina

O "Valor" publica hoje, "Dia Internacional da Mulher”, a terceira edição do especial "Valor Liderança - Executivas", com pesquisa feita em parceria com a Egon Zehnder, que indica as dez melhores gestoras do país. Elas foram escolhidas por um júri composto por representantes da academia, de consultorias e do setor empresarial. Para a escolha, foram levadas em conta a complexidade da gestão, o tempo no cargo, mudanças de impacto no negócio, o desempenho financeiro, o grau de inovação e a reputação das empresas sob comando das executivas.


As eleitas deste ano são (em pé, da esquerda para direta): Celina Antunes (Cushman & Wakefield), Carla Schmitzberger (Alpargatas), Eliana Tameirão (Genzyme), Liliana Aufiero (Lupo), Luiza Helena Trajano (Magazine Luiza), Graça Foster (Petrobras) e Maria Eduarda Kertész (Johnson & Johnson); (sentadas, da esquerda para direita): Chieko Aoki (Blue Tree Hotels), Tania Cosentino (Schneider Electric) e Andrea Alvares (Pepsico).


Liderança Feminina

Por: Stela Campos

Autoconfiantes, duronas, femininas, democráticas, focadas em resultado e boas formadoras de equipes. Essas são algumas das características atribuídas por especialistas em liderança às executivas brasileiras. Embora nacionalidade e gênero não sejam, segundo eles, determinantes na avaliação dos bons administradores, não há como negar que as gestoras do país têm uma habilidade bastante valorizada no mundo corporativo moderno: a resiliência. Soma-se a ela a versatilidade adquirida em cenários de mudanças rápidas na economia. Além disso, outra marca desse grupo é a criatividade, incentivada pela constante busca por soluções inovadoras, quase sempre com poucos recursos e em ambientes altamente regulados.

As dez gestoras eleitas nesta terceira edição do especial "Valor Liderança - Executivas" são exemplos desse tipo de profissional. A pesquisa foi realizada pelo Valor em parceria com a consultoria Egon Zehnder e com a ajuda de um júri formado por consultores e representantes da academia. As gestoras foram escolhidas por suas reconhecidas habilidades em conduzir negócios no país. Nas próximas páginas, estão as histórias por trás de cada uma delas, o que as diferencia no mercado e como foi o caminho trilhado até o alto escalão.

Nos últimos anos, a gestão feminina tem sido tema constante em estudos acadêmicos. As análises aumentam à medida que elas avançam, ainda que timidamente, em direção aos postos mais importantes das companhias - no Brasil elas representam apenas 5% dos presidentes de empresas e 20% dos diretores. Certos comportamentos atribuídos ao estilo feminino de comando vêm se destacando no mundo corporativo até mesmo como mais adequados em um contexto de trabalho atual cada vez mais complexo. A nova receita para o sucesso nas organizações passa pelo aprimoramento técnico, mas também pelo desenvolvimento da inteligência intuitiva, da boa comunicação e pela disposição de atuar em conjunto e olhar de forma mais humana as relações no trabalho.

As chamadas "soft skills", que incluem as habilidades de ouvir, intuir e se sensibilizar com o outro, estão em alta. "A afetividade é importante, mas essas competências sem o domínio técnico não se sustentam", alerta a consultora Betania Tanure. "Ninguém cala ou minimiza um profissional que fundamenta suas ações com conhecimento, fatos e dados", diz Graça Foster, presidente da Petrobras. A executiva diz que seu estilo de comando é pautado pela objetividade. De suas equipes ela exige argumentação técnica e econômica na apresentação de qualquer proposta. Graça segue à risca o que cobra. Para cada reunião, externa ou interna, ela reúne o maior número de informações possível. "O despreparo toma muito tempo", diz.

Carla Schmitzberger, da Alpargatas, também segue essa prática. Ela acredita que assim consegue compreender com maior profundidade o negócio, o que a ajuda a decidir intuitivamente. As gestoras, segundo os especialistas, tendem a fazer essa mistura entre o lado técnico e o sensitivo com mais naturalidade. Eles ressaltam, no entanto, que o ponto de equilíbrio entre os dois mundos precisa ser atingido. "Quem entende o lado 'hard' apresenta bons resultados para a companhia no curto prazo. Mas quem consegue somar a ele o lado 'soft' tem mais chance de construir o futuro", diz Betania.

Em alguns setores da economia do país, como os de infraestrutura e elétrico, por exemplo, a ascensão feminina ao poder é mais rara. Existem exceções, como a própria Graça Foster ou Tania Cosentino, da Schneider Electric, mas elas são minoria. O headhunter Luiz Carlos Cabrera, da PMC Amrop, diz que mesmo os segmentos em que teoricamente o olhar feminino no comando seria importante, como os de educação e saúde, ainda não abriram espaço para as mulheres executivas. Em seu escritório, os pedidos de grandes companhias de candidatos para CEOs não excluem candidatas, mas dos dez presidentes que ajudou a contratar em 2012 nenhum era mulher. Em alguns casos, como no recrutamento para os conselhos de administração, Cabrera revela que existem pedidos para que elas sejam incluídas nos processos de seleção, mas a incidência de aprovação é ínfima.

O sistema de cotas para incluir mulheres em conselhos de administração em países como a Noruega, onde mais de 40% das cadeiras já são ocupadas por elas, ainda é polêmico. Há quem o defenda e quem o acuse de promover gestoras despreparadas apenas para o preenchimento de vagas. "Não sei se gosto, mas aprovo o resultado que ele provoca. Nos últimos dez anos, quando começaram as regulamentações, as coisas andaram para as mulheres. Isso é inegável", diz Herminia Ibarra, professora da escola de negócios Insead. Ela afirma que o avanço lento das executivas no alto escalão se deve a uma evasão das profissionais no meio do caminho. De acordo com a especialista, no mundo, em média, entram nas companhias 50% de mulheres. Já nos níveis intermediários, essa participação cai para 30% e, um nível acima, nas diretorias, ela chega a apenas 15%. Quando se observa a presidência, elas ocupam apenas 4% dos cargos.

As razões que desviam as jovens e as desencorajam a tentar romper o chamado "teto de vidro", que as separa do topo das organizações, são muitas. A principal, porém, é que como mulheres, geralmente, elas administram diversos papéis dentro e fora dos escritórios. As companhias, por sua vez, ainda não desenvolveram um número de ações efetivas que as ajude a equilibrar, por exemplo, a maternidade e o trabalho - como o "home office" ou a jornada de meio período. É fato que, hoje, a busca por uma melhor equação entre vida pessoal e profissional é uma demanda também dos homens, uma vez que o ritmo alucinado de trabalho imposto pelo grande fluxo de informações e pelos avanços tecnológicos incomoda ambos. Tudo isso, porém, tende a pesar mais na conta das mulheres.

O apoio de pessoas contratadas para cuidar da casa e dos filhos, que sempre foi uma vantagem competitiva das executivas brasileiras em relação às europeias e americanas, por exemplo, parece estar com os dias contados. "Por uma pressão social, as relações de trabalho doméstico estão se profissionalizando e as famílias vão precisar se adaptar a uma nova realidade", diz Regina Madalozzo, professora do Insper. "Com o país crescendo, as empregadas e as babás vão deixar de existir e as mulheres não vão ter escolha. Ou vão para o lado da casa, cuidar do filho, ou para o da carreira. Elas podem tentar, mas a chance de o casamento terminar ou de acabar não tendo filhos é grande", diz Celina Antunes, presidente da Cushman & Wakefield.

As garotas que estão decididas a mudar esse cenário e conquistar os primeiros postos das companhias parecem estar cientes dessas limitações e das conquistas da geração de executivas que hoje está na casa dos 40 aos 50 e tantos anos. "Vejo essas jovens chegando muito bem preparadas ao mercado, falando três línguas, com uma boa formação e uma carreira bem pensada. Inclusive, sabem se querem ou não ter filhos. A gente só precisa ajudá-las a amadurecer", diz Eliana Tameirão, presidente da Genzyme do Brasil.

Ainda são poucos os modelos de lideranças femininas que inspiram as mais novas. Os exemplos de sucesso são escassos em todo o mundo. Segundo dados da ONG Catalyst, mais homens do que mulheres dizem ter tido um mentor até atingir o nível executivo. As profissionais em início de carreira que desejam se tornar mães e conciliar isso com o trabalho estão buscando caminhos diferentes das gerações anteriores. "Elas sabem que não querem ser escravas do emprego, mas ter tempo para ver as suas crianças", diz Herminia Ibarra, do Insead.

O que limita a participação feminina no topo das organizações, no entanto, nem sempre está sob o controle da mulher. A profissional, no geral, é muito mais observada e julgada no ambiente de trabalho que seus colegas desde o início da carreira. Quanto mais ela sobe, maior é a lupa sobre cada gesto e cada atitude. "As mulheres ainda precisam provar ao mercado a sua capacidade com muito mais afinco que os homens", diz Chieko Aoki, presidente da rede de hotéis Blue Tree.

A economista Sylvia Hewlett, fundadora do Center for Work-Life Policy, realizou um estudo com 268 executivos seniores no qual mostra que os dois fatores que ajudam os executivos a ter uma presença mais consistente no mercado, tanto para homens quanto mulheres, são a comunicação e a aparência. "A maneira como as profissionais se apresentam e a sua linguagem corporal são muito importantes, pois elas sofrem críticas mais duras. Você é fashion demais, tradicional demais, muito jovem ou muito velha", diz. Para tirar isso de letra, é preciso ler o "dress code" da organização, segundo Sylvia.

Cabrera diz que uma mudança observada na última década é que as executivas brasileiras já não têm medo de ser mais femininas. Aos poucos, elas foram deixando "as ombreiras dos anos 1980" de lado e assumindo a vaidade. "Aquela imagem da mulher de blazer escuro para ocupar seu espaço mudou", observa Eliana Tameirão, da Genzyme.

O homem pode ser duro e adorado, ao mesmo tempo, afirma Herminia. A mulher, por outro lado, vai ser mais criticada também por suas atitudes. "Não importa se ela é doce ou agressiva, por exemplo. Tudo pode ser mal interpretado."

A consultora Betania Tanure lembra que se a mulher não for firme e adotar um estilo mais combativo dificilmente subirá em uma empresa de um setor mais tradicional no Brasil. "São companhias muito hierarquizadas. As executivas acabam precisando assumir uma postura mais autoritária", diz. Para Sylvia Hewlett, a atitude "tough" só pode ser adotada se for verdadeira - o que para algumas mulheres pode ser muito difícil, pois vai contra um instinto natural de ser mais afável.

O estilo de liderança das executivas brasileiras, segundo levantamento realizado pelo Hay Group, está mais para democrático (participativo) e afetivo (põe as pessoas em primeiro lugar), embora o que mais se sobreponha seja o modelador ("vejam como eu faço e sigam meu exemplo"). "Elas se preocupam com o grupo, com a vida pessoal de cada um na companhia, e querem estabelecer uma relação de confiança e harmonia", afirma Caroline Marcon, gerente da consultoria. Liliana Aufiero, presidente da Lupo, considera uma importante competência da gestão se colocar no lugar do funcionário. "É bom saber o que a pessoa pensa, como que ela age e o que a leva a fazer as coisas", afirma.

"A mulher é menos hierárquica e mais colaborativa. Joga mais um jogo coletivo do que de poder", diz Andrea Alvares, presidente da Pepsico. "O que dá errado, às vezes, é quando elas assumem o papel de mãezona." O tipo de comando a ser aplicado, segundo ela, depende do grau de amadurecimento da equipe. Para Tania Cosentino, presidente da Schneider Electric, trabalhar o desenvolvimento do time deve ser uma prioridade para o gestor.

Luisa Delgado, executiva da SAP, que já comandou empresas na Suécia e em Portugal, observa que existe uma preocupação das executivas brasileiras em construir relações duradouras, de médio e longo prazos, não apenas com os empregados, mas também com outros públicos, como os clientes, fornecedores e a comunidade. "Elas fazem essa ponte naturalmente, o que é bastante produtivo para os negócios."

A nacionalidade do dirigente não determina hoje a forma de liderança na organização. Cada vez mais globais, as grandes companhias possuem uma cultura organizacional tão forte que sobressai ao estilo de gestão de seus executivos - independentemente do lugar onde a companhia está instalada. "Os valores é que contam e não a origem do comandante. Nesse cenário de internacionalização dos talentos, as diferenças estão diminuindo", diz Luisa. Portanto, a capacidade do dirigente de se adaptar ao "modus operandi" da companhia é o que interessa.

No quesito flexibilidade, as mulheres conseguem se destacar. "Por serem historicamente uma minoria, as profissionais desenvolveram uma grande habilidade de se adaptar", diz Margarita Bayo, do IE Business School. Outra característica atribuída às mulheres é a maior disposição em admitir erros e realizar uma alteração de rota. Em estudo conduzido recentemente com 169 jovens profissionais, a professora observou que, embora homens e mulheres no comando apresentem o mesmo ego inflado, as mulheres estão mais dispostas a mudar seu comportamento após ouvir a opinião de seus pares e equipes. "Em seis meses, elas começam a promover pequenas mudanças relacionadas às críticas ouvidas, enquanto os homens não mudam nada", conta.

"Com o passar do tempo, você vai se cercando de pessoas que evitam dizer coisas que possam desagradar. Por isso, muitas vezes, vou na base da empresa atrás de quem pode me dizer o que não quero ouvir", diz Luiza Helena Trajano, do Magazine Luiza. Para Maria Eduarda Kertész, da Johnson & Johnson, entre as habilidades que os gestores terão que aprimorar para o futuro está justamente a disposição para lidar com o julgamento dos outros. Mas isso faz parte do ônus de querer pôr em prática uma administração mais participativa. Independentemente de gênero e dos estereótipos atribuídos a eles, a gestão de pessoas nunca foi uma tarefa fácil. "Os heróis não existem e os líderes não têm todas as respostas", diz Maria Eduarda.


Fonte: Valor Econômico
08/03/2013

Os seis pilares da profissionalização da empresa familiar

Líder do corpo docente do programa “Families in Business”, da Harvard Business School, John Davis afirma que o maior obstáculo à profissionalização da empresa familiar é o medo da perda de poder e de status, que, com frequência, acomete os membros da família. Afinal, profissionalizar significa receber novos gestores e novos modos de gerir.

Em artigo publicado por HSM MANAGEMENT, o professor defende que a administração que está sendo substituída tenha suas conquistas reconhecidas e que a equipe que assume se comprometa a dar continuidade aos valores da família.
 
“Profissionalizar”, segundo o autor, não é substituir a administração familiar por uma não familiar. “Uma empresa é considerada profissional quando revela altos níveis de desempenho e ética”, esclarece. Ela pode ser administrada pela família e ser profissional ao mesmo tempo.
 
Davis recomenda que a profissionalização se apoie em seis pilares.
 
 
1. Atração, desenvolvimento e manutenção de pessoas talentosas, tanto da família como de fora dela. Se existir, na família, alguém com reconhecidas habilidades comerciais e capaz de manter a lealdade de acionistas, funcionários, clientes e fornecedores, então a liderança familiar do negócio pode ser a melhor opção. A família, portanto, deve ser realista quanto aos talentos que possui.
 
 
2. Garantia de que a empresa possa, em questões importantes, decidir de forma apropriada. Todo negócio familiar deve dispor de processos e mecanismos de votação que promovam a capacidade de decidir. Nesse sentido, os conselhos de assessores ou diretores, dos quais participem pessoas de fora da família, podem ser instalados, para que estabeleçam temas a ser abordados.
 
 
3. Fortalecimento da disciplina familiar e seu compromisso com o negócio. A probabilidade de sucesso de uma empresa familiar aumenta quando existe disciplina para atuar em função do interesse do negócio –o que depende de diálogo fácil, debates disciplinados e decisões objetivas– e diminui quando há competição por status, poder, controle, reconhecimento e afeto.
 
 
4. Respeito à hierarquia de gestores e autonomia aos funcionários. Não se podem deixar os executivos de fora da família afastados das decisões que seriam de sua competência, nem tampouco deixar que membros da família participem indevidamente de decisões que não estão em sua alçada.
 
 
5. Estabelecimento de sistemas que assegurem o alto desempenho e a igualdade. Quando a complexidade do negócio aumenta, é necessário que a gestão seja mais sistemática e menos dependente do fundador da empresa. Os sistemas impulsionam o profissionalismo, pois melhoram os níveis de desempenho e geram métodos consistentes de avaliação e recompensa.
 
 
6. Defesa dos valores centrais. Os funcionários devem personificar os valores fundamentais do negócio, bem como as normas éticas de honradez, respeito e igualdade. É o grupo proprietário que determina a natureza de um negócio. Por essa razão, a família deve preparar seus membros para que sejam acionistas informados e comprometidos em proteger os valores da empresa.
 
 
A máxima das três gerações na empresa familiar –“avô rico, filho nobre, neto pobre”– é uma realidade que Davis constata em suas pesquisas. Durante o Fórum HSM Family Business 2013, evento que será realizado em São Paulo nos dias 7 e 8 de maio, o professor compartilhará sua visão sobre como quebrar essa profecia. A profissionalização do negócio é um dos caminhos que levam ao sucesso sustentável.
 
 
Fonte: Portal HSM
08/03/2013