Por que não conseguimos tomar decisões, mesmos as mais simples, sem causar algum tipo de problema?
Em muitas empresas, esses males vêm desde a alta gestão e chegam até os funcionários da linha de frente. As pessoas sabem que muitas decisões importantes demoram muito para ser tomadas, não atingem o resultado esperado ou, por razões diversas, não se transformam em ações efetivas. São essas as queixas mais comuns no ambiente corporativo.
Mas tomar a decisão errada é apenas um sintoma. A melhor maneira de enfrentar essa situação é identificar a origem do problema e corrigi-lo. Sua empresa está com algum destes males na hora de tomar decisões?
1) Visão turva. Em algumas organizações, as pessoas não têm acesso ao contexto completo para a tomada e execução de decisões importantes. Elas não sabem que rumo tomar, muito menos como tomá-lo.
2) Dupla personalidade. Há uma visão, uma perspectiva... mas as pessoas interpretam de formas distintas ou não concordam com a visão. Por exemplo: uma empresa britânica de varejo desenvolveu um plano ambicioso para abertura de lojas. Mas as várias áreas da empresa - compras, design de lojas, operações etc. - tinham ideias diferentes sobre como conduzir o que foi planejado. O resultado: decisões paralisadas e demora no lançamento.
3) Decisão travada. A empresa se esforça, mas nada acontece. As operações europeias de uma empresa automobilística quase foram à falência e, ainda assim, seus carros continuavam pouco competitivos e atrasados em relação ao mercado. Tudo isso por uma única razão: o departamento de desenvolvimento de produtos acreditava ter o que havia de mais moderno em recursos disponíveis para os carros, enquanto o departamento de marketing discordava. Resultado: decisão travada e nada era executado.
4) Estrutura disfuncional. A estrutura da organização impede que seja tomada a melhor decisão e trava a execução do plano. Uma empresa de aluguel de automóveis na Europa era organizada por países. Mas, como oferecer serviços “sem fronteiras” aos altamente rentáveis clientes que viajavam por todos esses países se a empresa funcionava como estruturas regionais separadas?
5) Paralisia nos processos. Processos tendem a parar porque ninguém os desenhou com foco nas decisões importantes. Em uma empresa farmacêutica, o time de desenvolvimento de produto gastava um esforço enorme em análises clínicas detalhadas de todas as drogas antes de chegar a um estagio final. Finalmente, alguém percebeu que poderia inverter a ordem e só fazer as análises detalhadas para as drogas aprovadas nas outras etapas.
6) Confusão de informações. As informações necessárias para tomar decisões importantes não estão disponíveis no momento ou na forma correta. Por outro lado, os tomadores de decisão são inundados com mais dados do que eles poderiam decifrar e usar.
7) Incentivos errados. Medidas e incentivos que não reforçam boas decisões. O fracasso que ocorreu em Wall Street em 2008 é um exemplo: muitos traders receberam bônus desproporcionais por decisões que podem destruir o valor de suas empresas no longo prazo.
8) Deficiência de talentos. Posições importantes para as principais decisões não são ocupadas por pessoas com a experiência e competências necessárias. Uma empresa de telecomunicações em situação difícil percebeu que apenas 40% de suas posições críticas eram preenchidas por talentos, e apenas 30% de seus melhores gerentes estavam em postos-chave.
9) Comportamentos desalinhados. Líderes minam a eficácia de tomada de decisão e execução, muitas vezes involuntariamente. O CEO de uma grande empresa de produtos de consumo reestruturou a organização em torno de uma nova visão e missão globais. Mas muitos diretores regionais continuaram a operar da mesma forma que antes, pondo os interesses locais em primeiro lugar.
10) Colapso cultural. A organização não estabeleceu uma identidade e continua seguindo em frente. As decisões desaparecem em uma cultura disfuncional. No fim de 1990, uma empresa de tecnologia para energia e automação teve dificuldade com quase todas as decisões importantes, inclusive em propostas de grandes negócios. As muitas unidades da companhia seguiam suas próprias prioridades e disputavam entre elas. Alguns gerentes respondiam a três, quatro, até cinco chefes, e tinham de obter aprovação de todos eles nas principais decisões.
Todos esses males podem ser tratados. O remédio, na maioria das vezes, é aprimorar os processos de decisão, atribuindo funções de decisão claras e, então, criar um ambiente que dê suporte às grandes tomadas de decisão e execução.
Mesmo um colapso cultural, responde bem aos tratamentos certos. Essa mesma empresa de tecnologia para energia e automação eliminou uma camada de gestão e centralizou a prestação de contas de lucros e perdas. Formou uma liderança forte e coesa, alinhada em torno de objetivos bem definidos, comunicados e compreendidos. Em 2007, a companhia estava de volta ao caminho certo, com preço das ações e valor de mercado cinco vezes maior que antes.
Alfredo Pinto é Partner no escritório da Bain & Company em São Paulo, graduado em Engenharia Mecânica pela Universidade Estadual de Campinas (Brasil), e possui MBA pela The Anderson School da University of California, Los Angeles (EUA).
Fonte: Portal HSM
18/06/2013
