terça-feira, 31 de maio de 2011

Retenção de Clientes


Porque reter clientes se tornou o centro de atenção das empresas líderes de mercado?

Três fundamentos aceitos pelos especialistas de marketing:

1. Campeãs em Relacionamento são as marcas que aumentam, ano após ano, o valor da sua base de clientes.
2. Sucesso é elevar a longevidade da vida útil do cliente para uma marca.
3. Consenso. Estratégias de retenção apresentam impacto direto nos resultados de uma empresa. 

Estudos realizados, por especialistas, demonstram que o aumento de 2% nos níveis de retenção resulta em um ganho de 10% dos lucros de uma empresa. E reduzir 5 % a taxa de perda de clientes pode elevar os lucros de uma empresa em 25% ou mais, dependendo do setor de atividade.

Estratégico
Um dos principais desafios, para atingir tais resultados é superar as limitações das abordagens táticas dominantes nos esforços de retenção. É fundamental evoluir, de forma vigorosa, para as soluções estratégicas na retenção de clientes e de proteção a sua marca. Assim, a visão tática de se criar Ilhas de Retenção no Call Center ou programas especializados em retenção está evoluindo para uma visão mais ampla. Antes de tudo, o planejamento estratégico e a gestão da marca devem ser os principais pilares para a retenção do cliente.

A imagem utilizada é a seguinte: "Não adianta tapar o ralo com peneira". Portanto, mais visão estratégica e menos tática do esforço de retenção. Por exemplo, redirecionar os altos custos das ofertas utilizadas pelas Ilhas de Retenção, com o intuito de tentar reter um cliente em momento crítico - quase sempre e carregadas de descontos - para investimentos em ações de relacionamento, de caráter estratégico e preventivo. Estas ações frequentes, planejadas para elevar a percepção do valor da marca, procuram demonstrar, com pertinência, os benefícios do produto e os serviços ao consumidor, adequados ao perfil de cada segmento de cliente.

Outro exemplo. Como se sabe, um cliente perdido por desilusão pode ser um agressor a uma marca nas redes sociais. Mais do que identificar estes agressores para neutralizá-los e tentar recuperá-los, o grande desafio dos nossos dias é como monitorar estrategicamente as redes sociais, com o objetivo de trabalhar fortemente a retenção de clientes e elevar o seu engajamento com a marca.

Inovação! Os resultados têm sido mais consistentes quando se busca soluções inovadoras para se relacionar com a base de clientes. Esta postura supera os resultados dos programas tradicionais, normalmente com posturas defensivas. Um excepcional exemplo é o site da Dell pela sua maestria em atrair um fluxo continuo de ideias, através do diálogo permanente com sua base de clientes. E vai além, os clientes sentem-se estimulados a votar nas ideias sugeridas por outros clientes.

As ideias vencedoras são incorporadas aos seus novos produtos. Há uma história interessantíssima, daquelas que se confundem com lendas. Um cliente sugeriu no IdeaStorm, que os computadores da Dell deveriam também oferecer o sistema operacional Linux.
A ideia teve uma estupenda aceitação entre a comunidade Dell e logo alcançou a primeira posição entre milhares de ideias em votação. Pela histórica parceria e sólida fidelidade com a Microsoft, houve arrepios na alta administração da Dell. Tentaram esperar, na tentativa do impacto da ideia se arrefecesse, mas ao contrário a quantidade de votos continuava em disparada.

A solução foi o Michael Dell se reunir com o Bill Gates, que são grandes amigos há muitos anos e confidenciou: "Não sou eu que quero, são os meus clientes que estão exigindo".  Resultado: os computadores com a opção Linux se tornaram sucesso de vendas da Dell, graças a um site de relacionamento com os clientes! Há outros cases excelentes baseados na tecnologia "IdeaStorm" como o da Starbucks, entre os de outras empresas visionárias. Veja o case da Dell em
http://www.youtube.com/user/SouzaAranhaCRM.

Investir no tratamento da informação. Em retenção, cada vez mais se dissemina o uso de modelagem estatística nas empresas líderes. Seu objetivo é criar modelos de propensão e de vulnerabilidade, no importante esforço de se prevenir o churn ou a perda de um cliente. Um exemplo: a criação de algoritmos para identificar clientes de alta vulnerabilidade. A possibilidade de um profissional de Atendimento/Retenção saber ao iniciar a entrevista com um consumidor, qual o seu grau de vulnerabilidade, pode contribuir fortemente para alavancar os resultados pelo melhor uso estratégico das ilhas de Retenção, como observado anteriormente.

Métricas. A tendência é utilizar as métricas que acompanham o ciclo de vida do cliente. Em outras palavras, as métricas têm de assegurar a avaliação do cliente como um todo. Temos de superar a grande quantidade de relatórios com informações fragmentadas sobre o cliente. Uma boa notícia: as empresas líderes estão investindo fortemente em sistemas que permitam a Visão Única do Cliente. O objetivo é superar a verdadeira Torre de Babel do mundo cada vez mais informatizado, que gera informações sobre o cliente cada vez mais desintegradas!

Retenção vs. Satisfação. As pesquisas realizadas sobre fidelização convergem para desmistificar os vínculos automáticos entre retenção e satisfação. Em resumo, o alto nível de satisfação é pré-requisito para a retenção. Todavia, a recíproca não é verdadeira. A satisfação elevada não é razão suficiente para assegurar a retenção. Em outras palavras, não espere grandes resultados na retenção, baseado, principalmente, nos excelentes resultados obtidos em pesquisa de satisfação.

Então, onde está o caminho seguro? A nossa experiência recomenda ir além do eficiente NPS e realizar um projeto de profundidade em retenção para a sua empresa. Através de uma Plataforma de CRM, analisar, monitorar e intervir no comportamento de grupos de clientes - especialmente naqueles de maior valor - nos principais mercados em que a sua empresa atua.

Eduardo Souza Aranha (Graduado em Administração de Empresas pela FGV e cursou Economia e Ciências Sociais na Havard University - USA. É Presidente da Souza Aranha Marketing & Direto, membro do Board da International Direct Marketing Network (Bruxelas) e professor associado da Direct Marketing Education Foundation (New York).


Fonte: Portal HSM
30/05/2011

domingo, 29 de maio de 2011

VISITA À COCA-COLA (UBERLÂNDIA REFRESCOS) - 27/05/2011

No último dia 27 de maio, os alunos do Curso de Administração da FUCAMP visitaram a Empresa: Coca-Cola (Uberlândia Refrescos), estabelecida na cidade de Uberlândia-MG. A empresa possui 4 filiais na região (Uberaba, Ituiutaba, Araxá e Patos de Minas).

Na oportunidade, os futuros administradores puderam conhecer o Centro Administrativo (Portaria 2) onde tiveram acesso a informações sobre a empresa e seu mercado de atuação.

Posteriormente, foram levados à Área Produtiva (Portaria 1) onde os alunos puderam conhecer um pouco sobre o processo de produção de refrigerantes (garrafas de vidro, pet e latinhas).



Algumas fotos da Visita Técnica realizada na Coca-Cola (Uberlândia Refrescos) em 27/05/2011







Orkut ontem, Facebook hoje e amanhã?

Artigo aborda questões que garantem o sucesso de alguns redes sociais e determinam o fracasso de outras. Confira.

Bem-sucedido na internet e nas telas dos cinemas, o Facebook também está ganhando adeptos e chamando atenção no Brasil. De maneira sorrateira e constante, a maior rede social do mundo está crescendo rapidamente no Brasil e deve desbancar o Orkut num curto espaço de tempo.

Ao que tudo indica, a virada deve acontecer já em 2011 ou no máximo em 2012, pelas taxas de crescimento que o Facebook tem apresentado por aqui. Tanto isso é verdade que a Ford estrelou sua campanha do New Fiesta focada no site de Zuckerberg e com um slogan que remete a uma de suas funcionalidades (o botão “curtir”): “Chegou o carro que o mundo inteiro está curtindo”.

O Brasil, pelo tamanho do seu mercado e pela quantidade de horas que os internautas ficam conectados em redes sociais, é estratégico para qualquer gigante da internet, além de não ter os inconvenientes de se lidar com a censura, como no caso da China, por exemplo.

O Facebook demorou a focar seus esforços por aqui, deixando espaço para que o Orkut avançasse e se tornasse a rede social preferida dos brasileiros. No entanto, esta realidade está mudando tão rapidamente quanto o ambiente virtual.

Da mesma forma como se expandiu viralmente pelas universidades americanas, o Facebook tem ganhado mais adeptos brasileiros todos os dias, o que tem sido ajudado pelas ferramentas que o site disponibiliza para importação de contatos do Yahoo!, Hotmail, Skype, entre outros. Porém, somente o boca-a-boca e estas funcionalidades não explicariam seu crescimento. Afinal, por que Myspace, Bebo ou Hi5 não tiveram o mesmo sucesso? É importante analisar as diferenças entre Facebook e seus concorrentes para entender as razões de seu crescimento no mundo e também no Brasil.

Em primeiro lugar, o site criado por Zuckerberg tem uma espinha dorsal bastante poderosa: o feed de notícias. Ao contrário do que fazem seus concorrentes diretos, o Facebook coloca em evidência as atualizações feitas pelos usuários (e também pelos amigos deles), deixando o ambiente altamente colaborativo e interativo. O efeito imediato é que, sempre ao se acessar a home page, nada estará igual, porque diversas atualizações acontecem minuto a minuto, o que é essencial para que se mantenha o tráfego constante no site.

Afinal, ninguém gosta de ler jornal de ontem. Todo mundo está sempre procurando alguma novidade: um link para clicar, um vídeo para assistir, uma foto do último happy hour para curtir ou uma dica de restaurante para levar a namorada para jantar.

O Facebook, inteligentemente, trouxe a conversa entre amigos para o ambiente virtual, onde se pode saber de tudo sem sair de casa ou de qualquer lugar pelo celular. E, por isso, juntou diversas funcionalidades, como o compartilhamento de fotos, links, mensagens, vídeos, eventos, causas e muitos outros em um único lugar, ao contrário das outras redes sociais, deixando seu site muito mais dinâmico.

O Orkut, por sua vez, possuía até há pouco tempo apenas um scrapbook, no qual o usuário poderia deixar mensagens para seus amigos, algo mais próximo da web tradicional e do email do que do ambiente colaborativo da Web 2.0. Somente recentemente o Google adicionou um espaço para as atualizações dos usuários, mas que deixa muito a desejar se comparado com o ambiente do Facebook. A página inicial ainda está estática, sem graça, fazendo com que os internautas se cansem logo dela.

Outro concorrente, o Twitter, tem uma estrutura simples, focando mais no compartilhamento de mensagens e notícias online (mas com limite de caracteres, o que o levou a ser apelidado de “microblog”) e menos nas complexas trocas de experiências entre usuários.

Por conta disso, é largamente usado por jornalistas, celebridades e políticos (justamente aqueles que têm mais necessidade de se expor para o público em geral). A sua capacidade de atração de usuários que desejam trocar informações pessoais com amigos, juntamente com fotos ou vídeos, porém, é bastante limitada.

Para minimizar esta desvantagem e a fim de evitar um revés futuro com uma possível perda de seguidores, a empresa mudou recentemente sua página inicial acrescentando novas funcionalidades e permitindo o compartilhamento de fotos.
Mesmo assim, ao contrário do Orkut, o Twitter está melhor posicionado no mercado virtual por focar num segmento específico, não tendo pretensão de atuar como uma rede social, mas sim como um provedor de notícias instantâneas.

Outro fator de diferenciação do Facebook é seu bate-papo incorporado ao site, facilitando a troca de mensagens entre amigos - o que é uma clara ameaça ao MSN. Afinal, o software da Microsoft é apenas um comunicador com funções limitadas, não permitindo uma troca de experiências mais aprofundadas entre seus integrantes, como numa rede social. Além disso, a vantagem do bate-papo do Facebook frente ao Messenger é que ele permite que o usuário possa conversar com todos os seus amigos automaticamente, sem a necessidade de ter de procurar seus emails para adicioná-los, além de ser fácil e rápido de usar.

É claro que ainda é uma versão bastante simples e sem muitas funcionalidades (se comparada ao MSN), mas é somente uma questão de tempo para que o Facebook incorpore melhorias. Um reflexo desta situação foi a reação do Messenger na sua versão 2011, com a incorporação de uma funcionalidade nova de integração do programa com os feeds das redes sociais, tentando minimizar seu isolamento. No entanto, esta reação tardia poderá ser insuficiente e o MSN talvez acabe seguindo o mesmo caminho do ICQ.

Em terceiro lugar, o Facebook soube alavancar seu site mantendo-se fiel às suas origens; ou seja, por meio da filosofia do open source, ou código aberto (que é a base do Linux, por exemplo). Desenvolvedores do mundo inteiro passaram a usar a rede social como uma plataforma, criando milhares de aplicativos para serem utilizados gratuitamente pelos seus usuários.

Um exemplo disso são os jogos online desenvolvidos pela Zynga, empresa norte-americana de São Francisco fundada em 2007. Entre eles, estão os famosos Farmville e Mafia Wars. Os números impressionam: são mais de 350 milhões de usuários ativos por mês e mais de 65 milhões que acessam seus jogos todos os dias. Ou seja, trata-se de uma simbiose, na qual tanto a rede social quanto o desenvolvedor ganham.

Enquanto o Facebook atrai internautas e hospeda o aplicativo, o desenvolvedor gera tráfego e fideliza os usuários, fazendo com que se acostumem a acessar o site diariamente. E tudo isso foi construído tendo como base o open source, que foi acertadamente adotado desde o início pelo Facebook. Por outro lado, as outras redes sociais concorrentes não souberam explorar este aspecto no princípio e acabaram sendo forçadas a também abrir seus códigos para não ficarem para trás.

Se por um lado uma plataforma aberta para desenvolvedores contribuiu positivamente para o sucesso do Facebook, por outro a privacidade dos usuários também foi igualmente essencial. A lógica de construção da rede social de Zuckerberg é baseada na premissa de que seus usuários desejam se conectar apenas a pessoas que conheçam, ou seja, seus amigos.

Como num clube, o que importa é a exclusividade. Portanto, é necessário ter realmente algum tipo de vínculo com algum conhecido para que seja possível adicioná-lo. A busca é feita através dos contatos armazenados nos serviços de email ou no perfil de amigos.

O Orkut, por outro lado, acabou pisando muito na bola neste aspecto, já que a toda hora uma pessoa desconhecida poderia enviar um pedido de amizade e inúmeros perfis falsos se espalharam pelo seu banco de dados.

Inclusive, a perda de controle foi tamanha que o Google teve que se explicar diversas vezes frente à justiça brasileira, uma vez que suas páginas abrigavam pedófilos, criminosos, racistas entre outros. Esta situação contribuiu para a divulgação de uma imagem negativa do Orkut no país, ao passo que o Facebook, com sua estrutura mais reservada, não sofreu do mesmo problema.

Em quinto lugar, o desenho do Facebook e de suas funcionalidades é bastante simples, fácil de usar e intuitivo. Quem começa a acessá-lo não demora muito para aprender sua lógica e a se tornar um especialista no assunto.

Como parte desta estratégia de simplicidade, surgiram algumas sacadas geniais, como os botões ”curtir” (o vedete da campanha da Ford) e “cutucar”, que permitem aos usuários chamar a atenção de outras pessoas, mas de uma forma irreverente. Nenhuma outra rede social possui estas inovações, o que coloca o Facebook na frente mais uma vez.

Como contraponto, o Myspace, por exemplo, é bastante confuso, carregado de imagens, vídeos, anúncios por todos os lados e com uma navegação pouco intuitiva. Recentemente, passou por uma repaginação exatamente para se tornar mais fácil de usar e com uma aparência mais clean, visando estancar sua perda de usuários para o Facebook.

Aliás, também acabou reposicionando sua marca, não tendo mais como estratégia ser uma rede social de uso generalizado, mas sim relacionada à música e voltada para um público mais jovem, numa tentativa de reverter os estragos feitos pelo seu principal concorrente.

Desta forma, o Myspace se reinventou adotando uma estratégia acertada, com foco num segmento diferente do mercado e com um novo posicionamento, evitando, portanto, que seu fim fosse decretado no futuro próximo, como parece ser o caso do Bebo.

Em conclusão, o Facebook passou a reinar sozinho no mundo das redes sociais por ser claramente um produto superior aos outros em diversos aspectos: acessibilidade, rapidez, simplicidade, inovação, exclusividade, irreverência, atualização e compartilhamento.

Twitter e Myspace não rivalizarão muito com sua liderança e deverão sobreviver porque adotaram posicionamentos claros e voltados para segmentos específicos. Por outro lado, o Orkut está seriamente ameaçado pelo fato de focar no mesmo público do Facebook e de oferecer as mesmas funcionalidades, mas com um produto inferior.

Caso não mude seu foco, deverá perder espaço rapidamente, o que já ocorreu em mercados em que era líder, como na Índia. Assim como o Orkut, o MSN também está em risco, ainda que menor, já que a tendência é que mais e mais pessoas passem a usar o comunicador integrado à rede social.

Finalmente, analisando-se o Facebook por um ângulo sociológico, foi a rede social que mais facilitou a interação entre as pessoas, estimulando uma intensificação da comunicação que era inimaginável pouco tempo atrás. Porém, esta necessidade básica de se comunicar é algo estático, imutável, mas não a forma de satisfazê-la, que estará sempre em movimento. Ou seja, não basta ao Facebook ser bom hoje, é importante estar em constante mudança no ambiente virtual para ser bom amanhã também.

Existem diversos exemplos de marcas e empresas que não conseguiram inovar ou mostrar mais valor ao consumidor: Netscape (navegador), HotBot (buscador), Napster (P2P), Geocities (construção de sites) ou Google Answers (serviço de respostas). Portanto, o sucesso futuro do Facebook dependerá de sua capacidade de se reinventar constantemente e de encontrar formas de interação melhores com seus usuários.
Caso contrário, sempre haverá um garoto de 20 anos de Harvard pronto para criar um site mais inovador e cool, que satisfará melhor as necessidades dos seus clientes e se tornará o Facebook do futuro.

Antonio Pedro Alves (Formado em administração pela FGV, com MBA em Marketing pela FIA-USP. Atuou em diversas multinacionais, na venda direta, na indústria e no varejo, entre elas Avon, Reckitt Benckiser, Wal-Mart e Grupo Pão de Açúcar. É executivo de marketing, palestrante e editor-chefe do Venda Muito Mais e do Blog de Marketing Vendendo Bem).


Fonte: Mundo do Marketing / Portal HSM
27/05/2011

quinta-feira, 26 de maio de 2011

Inovação ou invenção?


Muitas práticas de marketing que ontem davam certo não têm a mesma eficiência nos dias de hoje. Para que uma companhia se destaque neste mercado altamente competitivo é imprescindível inovar. Mas o que é, de fato, a inovação?

Diferentemente da invenção, que é a simples criação de algo totalmente novo, inovar significa introduzir novidade, mas não necessariamente algo inédito.

Longe de se limitar à invenção contínua de novos produtos, a inovação deve abranger processos, métodos, relacionamento e comunicação.

Porém, a aplicação do conceito de inovação não é realizada com pequenas ações: é necessário criar toda uma cultura renovadora na empresa.

O processo de inovação nas companhias normalmente começa pela direção e deve permear todos os níveis da empresa, não se limitando a um núcleo isolado dos demais setores.

É necessário que as barreiras entre os departamentos sejam ultrapassadas e que seja criado um ambiente que facilite o fluxo de informação. Este ambiente deve dar segurança para os colaboradores compartilharem ideias.

Depois de uma triagem, cabe iniciar um estudo para criar soluções e introduzir as inovações.
A falta de capital de giro para investir em pesquisa e desenvolvimento, base para inovações maiores, pode dificultar a implantação de processos inovadores.

No entanto, já existem linhas de crédito que favorecem empresas privadas que queiram desenvolver tais projetos. Há ainda o investimento de agências de pesquisa e o desenvolvimento de estudos juntamente com universidades e institutos de pesquisa.

Tais alternativas podem ajudar empresas a criar um ciclo contínuo de novidades para os clientes e, consequentemente, a conquista de uma posição melhor no mercado.

Sabendo da importância da inovação para as empresas, o Portal HSM lançou no dia 17/05 a seção especial sobre Inovação. Você encontrará artigos, matérias, infográficos, vídeos e podcastings sobre o tema. Acompanhe!

quarta-feira, 25 de maio de 2011

Escassez de profissionais qualificados

Empresas devem investir em planos de carreira e políticas de trabalho para reter talentos

A pesquisa "Carência de Profissionais no Brasil", realizada em março deste ano pela Fundação Dom Cabral revela um dado já conhecido por muitas profissionais de RH e muito preocupante para o cenário econômico brasileiro: a escassez de profissionais qualificados no mercado de trabalho.

O estudo desenvolvido pela Fundação Dom Cabral analisou 130 empresas brasileiras de grande porte e constatou que, atualmente, além da falta de mão de obra técnica, o cenário também se repete no alto escalão, ou seja, há uma carência de profissionais capacitados para ocupar vagas de nível tático e estratégico.

Do total das empresas entrevistadas, 92% encontram dificuldades na contratação de pessoas para diversos cargos e 74% em níveis táticos e estratégicos. Os resultados da pesquisa indicam a generalização do problema. Na região sudeste - onde Campinas está inserida - cerca de 90% das empresas participantes alegam ter problemas na hora de contratar um profissional capacitado.

Para especialistas em RH, um dos fatores da falta de bons profissionais no mercado está na crescente alta de empreendedores jovens recém-formados que estão aproveitando a economia aquecida para abrir suas próprias empresas.

Os resultados da pesquisa também apontam que 81% dos entrevistados citam a escassez de profissionais capacitados como desafio na busca de talentos no mercado. Esta mesma porcentagem se refere a empresas que praticam alguma política de retenção profissional de níveis táticos e estratégicos.

Das empresas que participaram da pesquisa, 69% disseram ter diminuído as suas exigências para contratação nos níveis mais altos. Muitos requisitantes focam em encontrar profissionais que sejam aderentes à cultura de trabalho e que estão dispostos a serem treinados para altos cargos. (Com informações da Tantas Comunicação)

As profissões com menor número de talentos no mundo são: técnicos, representantes comerciais, produtores artesanais, engenheiros, contadores e profissionais de finanças, gerentes e executivos, assistentes admnistrativos, técnicos de TI, técnicos de operações e motoristas.


Fonte: Portal HSM / EXAME.com
25/05/2011

terça-feira, 24 de maio de 2011

Onde está a Inovação?

Especialistas são categóricos em afirmar: a inovação está nas pessoas. Investir, reconhecer e engajar são alguns caminhos para promover um ambiente voltado para mentes criativas. Leia m ais e aprenda como motivar a criatividade em sua empresa. 

Reconhecer talentos e retê-los numa empresa. Eis o grande desafio do século XXI. Porém, como equacionar esta questão, já que atualmente os profissionais estão mais em busca de realização pessoal do que um melhor salário?

Para reter e manter talentos, as organizações devem investir e reconhecer o capital intelectual de seus colaboradores. O antropólogo organizacional Ignácio Garcia propõe que isso seja feito por meio do conhecimento das chamadas redes informais de comunicação. Com isso, pode-se identificar o real papel desempenhado, que pode ser bem diferente do organograma oficial.

O mapeamento das redes informais, a chamada Análise de Redes Organizacionais, representada pela sigla em inglês ONA (Organizational Network Analysis), ajuda a desvendar algumas dimensões chaves da comunicação organizacional.

Entre estas redes destacam-se as redes de cooperação — quem troca informação com quem; redes de confiança — quem pede conselhos a quem; redes de inovação — como é o fluxo de troca de novas ideias; motivação — quem são os colaboradores que estimulam e motivam.

Por meio deste mapeamento, fica mais fácil identificar talentos, investir de forma assertiva no capital intelectual e no que  o colaborador pode oferecer de melhor para a empresa, até mesmo para uma reestruturação organizacional.

Gil Giardelli, CEO da Gaia Creative e Professor de MBA, do CIC (Centro de Inovação e Criatividade) e Pós graduação da ESPM, explica que a sociedade do Século XXI está mais integrada e compartilhando conhecimento, sobre tudo na web .

“Existe na humanidade um excedente cognitivo. A sociedade conectada desligando a TV e produzindo conteúdo.” Segundo Giardelli, isso representa um trilhão de horas por ano de desenvolvimento de sabedoria. E pontua: “sai a televisão, uma atividade solitária e entra as conexões sociais – contribuir, compartilhar etc”.

Este movimento vem ao encontro das ideias de Daniel Pink, um dos principais pensadores de management da nova geração. Autor do livro “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, Pink fala nesta obra sobre as mudanças de comportamento do trabalhador do século XX e da era atual. No século passado, o grande interesse era os ganhos financeiros e agora as pessoas buscam inserção como forma de obter satisfação.

Pink explica também que os sistemas motivacionais devem ser modificados, pois as tarefas desenvolvidas pelos trabalhadores também mudaram. No século XXI, muitas atividades mecânicas e com regras simples de resolução são realizadas por um menor custo, seja por terceiros ou softwares. O funcionário atual deve ser motivado para tarefas que ele aprecie e enxerge valor, não somente para ele, mas também para a sociedade.

Tomando como base diversos estudos empíricos realizados por universidades em países como Estados Unidos e Inglaterra, Daniel Pink sugere uma nova abordagem motivacional construída em torno da motivação intrínseca. Ele aponta que as empresas pouco utilizam esta abordagem. “Há um desencontro entre o que a ciência sabe e o que os negócios fazem”, diz.

Pink ainda cita como uma possível solução motivacional um sistema baseado em três princípios: autonomia, domínio e propósito. Segundo o pensador, empresas que dão autonomia aos seus colaboradores, já estão vendo a produtividade, engajamento e satisfação aumentar na mesma escala que percebem a rotatividade caindo.

No vídeo abaixo, Daniel, Pink fala como treinar o cérebro para ser criativo. Confira.



Na visão de Ignácio Garcia, antropólogo organizacional, “uma organização que goza de boa saúde em termos de cooperação e inovação tende a apresentar redes densas e coesas dentro dos seus departamentos chaves e, sobretudo, entre eles. Este tipo de empresa, extrai o máximo da capacidade criativa inerente ao seu capital humano em rede”, reforça.

A gestão estratégica das redes sociais, dentro e fora da organização, é para Garcia, ponto chave na construção e implementação de uma política de inovação nas empresas. A Análise de Redes Organizacionais (ONA) trabalhada junto com a Antropologia Organizacional é fundamental para que as organizações desenvolvam de forma assertiva a inovação, aproveitando a  genialidade coletiva e o capital intelectual de seus colaboradores.

Com base nas teorias apresentadas pelos estudiosos do tema podemos verificar uma grande mudança de paradigma. Tal mudança  se faz necessária para se obter melhores performances dos trabalhadores do século XXI para, só então, termos melhores resultados nos negócios.

E na sua empresa, os talentos têm sido reconhecidos e valorizados?


Fonte: Portal HSM
24/05/2011

sexta-feira, 20 de maio de 2011

Qualidade total em sua empresa e vida profissional


Técnica de origem japonesa, o Housekeeping ou mais conhecido 5S, orienta a implantação da Gestão pela Qualidade Total. Confira algumas dicas de como aplicá-la em sua empresa.


Housekeeping ou popularmente conhecido como 5S é um programa de melhoria comportamental, cuja principal característica é a simplicidade. Consiste em um conjunto de cinco normas que visa manter e otimizar a organização de qualquer local de trabalho.

Essa técnica foi desenvolvida no Japão e utilizada inicialmente pelas donas-de-casa para envolver todos os membros da família na administração e organização do lar.
No final dos anos 60, quando os industriais japoneses começaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) em suas empresas, perceberam que a técnica de Housekeeping seria um programa básico para o sucesso da QT.

É importante salientar que não apenas as grandes empresas podem se beneficiar da técnica de housekeeping, mas também as micros, pequenas e médias empresas, lojas e até mesmo as donas de casa podem otimizar suas atividades, conseguindo melhores resultados com menor esforço.

É um programa simples de ser aplicado. Por meio de trabalhos de racionalização, organização, limpeza, conservação e disciplina sua empresa se transformará num ambiente saudável para todos os colaboradores, clientes e fornecedores. No Brasil a técnica é popularmente conhecida por 5S, iniciais das cinco palavras em língua japonesa que orientam o programa:

1 - Seiri (liberação da área ou espaço): liberar seu espaço de trabalho dos elementos desnecessários. Dê uma boa olhada a sua volta e observe o que não tem utilização e que podem (ou devem) ser descartados.

2 - Seiton (organização): facilita a utilização dos itens de uso. Separar esse material e guardá-los em uma ordem de “uso imediato, uso frequente, uso esporádico e uso eventual” ajuda na hora de utilizá-los.

3 - Seiso (limpeza): limpar seu local de trabalho. Reserve alguns minutos diariamente para desempenhar essa tarefa. Limpe inspecionando e lembre-se, limpar elimina riscos. Elabore um pequeno programa que padronize a hora, a ordem e os objetos a serem limpos.

4 - Seiketsu (padronização): manter sempre um alto padrão de arrumação e organização no local de trabalho.

5 - Shitsuke (disciplina): treinar as pessoas para seguir uma boa disciplina de housekeeping espontaneamente. Essa pode ser a parte mais difícil do programa.

E não descarte a possibilidade de contratar uma auditoria especializada para ministrar cursos e acompanhar o desempenho do programa dentro de sua empresa. Procure também elaborar um relatório periódico sobre o desempenho seu e da sua equipe.

Esse programa deve ser implementado com o objetivo específico de melhorar as condições de trabalho e criar o "ambiente da qualidade", ou seja, iniciar uma mudança de cultura na empresa que favoreça a implantação da Gestão pela Qualidade Total em todos os seus ambientes. Mas como aplicar essa técnica?

Primeiramente é necessário estruturar o programa:
- Treinamento nos cinco sensos da Qualidade (5S's);
- Definição do Gestor do Programa;
- Implantação;
- Manutenção do Programa.

Fatores chave:
Para se ter sucesso na implantação de qualquer programa de melhorias é necessário observar cinco fatores-chave:
- Educação e treinamento
- Envolvimento de todos
- Metodologia adequada
- Assistência de consultoria externa
- Apoio incondicional da direção

O tempo médio de implantação varia de 3 a 6 meses de acordo com a maturidade da empresa.

Agora que você conhece os preceitos do housekeepings comece agora mesmo a aplicá-lo.

Os benefícios são inúmeros, pois a eficiência e a produtividade aumentam enquanto que o esforço necessário para realizar a mesma atividade diminui.


Fonte: Portal HSM
19/05/2011

quarta-feira, 18 de maio de 2011

O perfil dos líderes sustentáveis


Conheça um pouco dos estilos de Fábio Barbosa (Banco Santander), Guilherme Leal (Natura), Luiz Ernesto Gemignani (Promon), Franklin Feder (Alcoa), Paulo Nigro (Tetra Pak) entre outros. Leia mais.


A experiência de elaborar o livro Conversas com Líderes Sustentáveis (a ser lançado pela editora SENAC-SP, em junho de 2011) confirmou, de algum modo, a tese de que o modelo mental dos líderes faz toda a diferença na implantação mais ou menos veloz e consistente da sustentabilidade na gestão dos negócios – uma das conclusões do estudo Liderança e o Desafio da Sustentabilidade Empresarial (2007), da consultoria norte-americana Avastone, mencionado no artigo anterior.

Os líderes mais destacados são, de fato, indivíduos que sentem, pensam e agem “fora da caixa”. Entrevistei 10 presidentes reconhecidos pela atuação no tema da sustentabilidade: Fábio Barbosa (Banco Santander), Guilherme Leal (Natura), Luiz Ernesto Gemignani (Promon), Franklin Feder (Alcoa), Paulo Nigro (Tetra Pak), Miguel Krigsner (O Boticário), Kees Kruythoff (Unilever), José Luciano Penido (Fibria), Héctor Nuñez (ex-Walmart) e José Luiz Alquéres (ex-Light).

E embora tenham estilos e temperamentos distintos, há algo de comum no mindset do grupo que aqui sintetizei, para fins didáticos, em cinco pontos. Neste artigo, tratarei de três.


(1) Eles acreditam, de verdade, nos valores estruturantes do conceito de sustentabilidade

Para a maioria dos entrevistados, a crença vem em primeiro lugar. Não se trata simplesmente de acreditar, de modo utilitarista, no valor que a sustentabilidade pode adicionar a um negócio nesses tempos de maior interesse do grande público pelo tema. Mas de crer intimamente nos valores que estão por trás da sustentabilidade – como o respeito ao outro, aos ecossistemas e à diversidade, a ética altruísta, a justiça, o apreço ao diálogo e à transparência — e, mais do que isso, praticá-los cotidianamente em todos os seus atos, valorizá-los em suas escolhas, utilizá-los como driver das principais decisões.

Como já disse Frances Hesselbein (De líder para Líder, Futura, 1999) ex-presidente da Fundação Peter Drucker e entusiasta divulgadora das ideias do maior pensador de gestão do século 20, a liderança está, sobretudo, no campo do “como ser” mais do que no do “como fazer”.

Líderes em sustentabilidade têm os mesmos atributos do que o consultor britânico Charles Handy (Além do Capitalismo, Makron Books, 1999) chamou, certa vez, de “líderes com alma”, indivíduos livres e independentes, capazes de combinar espírito coletivista, solidez moral, paixão pelo que fazem e habilidade de transmitir essa paixão a outros.

A coerência entre o que se diz e o que se faz é, na visão dos líderes que entrevistei, condição fundamental para gerar credibilidade, mobilizar pessoas e extrair o compromisso necessário à mudança de sistemas, modelos e estratégias.

Atual presidente do Conselho do Banco Santander, Fábio Barbosa usa a interessante metáfora das teclas on e off para ressaltar essa ideia: um líder precisa ser ele mesmo, integralmente, no trabalho, como é em família ou no convívio com os amigos; não pode “ligar” ou “desligar” atitudes e valores éticos conforme as circunstâncias e situações da vida.

Ou os seus comandados terão todo o direito de desconfiar do propósito de sua pregação pela sustentabilidade. Valores são construídos ao longo de uma vida com base nos estímulos recebidos em casa, na escola e no grupo social mais próximo.


(2) Eles compreendem a noção de interdependência entre os sistemas produtivo, ambiental e o social

Não se trata aqui do conceito do triple bottom line – até porque, desvirtuado de sua original definição, ele tem servido muito mais como mote de mantra corporativo para empresas que nem remotamente o estão praticando para valer.

Compreender a noção de interdependência vem antes disso. Está na base de um modo diferente de pensar e fazer negócios menos “empresocêntrico” – mais respeitoso, menos arrogante – segundo o qual as empresas não estão acima da natureza e da sociedade. E, por consequência, dependem do equilíbrio gerado pela conjugação de lucro consistente, proteção ambiental e justiça social para obterem legitimidade.  E se perpetuarem, até onde essa expressão faça sentido.

O melhor negócio é, portanto, aquele que é bom para todas as partes e não apenas para a empresa. Os líderes entrevistados para o livro agem movidos por essa consciência.

Orientados por uma visão sistêmica, que consegue tratar como um todo integrado o que para muitos ainda são apenas fragmentos – as dimensões econômica, ambiental e social – , eles entendem a complexidade do tema, sua transversalidade e suas conexões não apenas com o negócio em si – um produto, um processo, uma estratégia – mas toda a cadeia de valor.

São, a rigor, indivíduos que já superaram, na prática, um dos quatro desafios-chaves propostos pelo Pacto Global da ONU, em seu relatório de 2004, Liderança Globalmente Responsável, um Chamado ao Engajamento”:  estender o propósito das empresas para além das fronteiras econômicas. Acreditam que suas companhias geram valor para a sociedade produzindo e distribuindo bens e serviços, mas também bem-estar social. E intimamente estão preocupados em não legar qualquer tipo de passivo para as gerações futuras.

Jogam no time definido em recente estudo do Boston Consulting Group e da MIT Sloan Management Review (Sustentabilidade e Inovação) como dos “líderes entusiastas”. Ao contrário dos que atuam no outro time, o dos “adotantes cautelosos”, cujo pensamento está focado na noção de risco e de ganhos de eficiência, os entusiastas tratam a sustentabilidade já no core business e enxergam o tema como objeto de inovação, melhorias em processos, vantagem competitiva e oportunidades de crescimento.

Em alguns casos, como não estão mais na presidência executiva, mas no Conselho – exemplos de Fábio Barbosa, Guilherme Leal, Miguel Krigsner e Luiz Ernesto Gemignani – assumem o importante papel de “zeladores” da cultura de sustentabilidade, para que o tema não deixe de ser considerado em todas as decisões estratégicas das empresas que criaram ou já dirigiram.


(3) Eles têm coragem para enfrentar dilemas e persistência para conduzir as mudanças necessárias

Em artigo escrito em agosto de 2010 para a MIT Sloan Management Review, Christoph Lueneburger, especialista em sustentabilidade da Egon Zehnder International GmbH, e Daniel Goleman, autor de Inteligência Ecológica (editora Campus Elsevier ,2009), sugerem a existência de três fases distintas para implantação da sustentabilidade em uma empresa.

Cada uma delas requer diferentes competências de liderança. A primeira consiste em instalar o processo de mudança. A segunda, transformar intenções em ação.

No primeiro caso, exige-se do líder que expresse a necessidade de agir, escolhendo uma abordagem clara de sustentabilidade, relacionada ao negócio, e convocando a colaboração dos públicos de interesse para a mudança. No segundo caso, espera-se que ele seja capaz de converter compromissos em um programa de mudanças, com iniciativas e metas claramente definidas, métricas econômicas, sociais e ambientais inseridas no planejamento dos negócios. Precisa ser capaz de convencer que sustentabilidade traz resultados e representa uma vantagem competitiva.

Os presidentes entrevistados em Conversas com Líderes Sustentáveis enfrentaram as duas etapas. Não foram poucos os que resistiram às suas ideias, sob os mais diferentes argumentos – filosóficos, ideológicos, organizacionais, mercadológicos e operacionais. Sem abrir mão de suas convicções, e sabendo dos obstáculos culturais para a aceitação do “novo”, confrontaram – e ainda confrontam – o ceticismo dos outros com serenidade, tolerância e uma incrível capacidade de persuasão.

Com a mesma determinação, lideraram processos para colocar a sustentabilidade no coração do negócio, aceitaram a incorporação dos custos das externalidades e enfrentaram dilemas verdadeiros como do curto prazo versus longo prazo, e também falsos, como o de que negócios sustentáveis não são rentáveis.


Ricardo Voltolini (Publisher da revista Ideia Sustentável e diretor da consultoria Ideia Sustentável)

Fonte: Ideia Sustentável – www.ideiasustentavel.com.br
Citado no Portal HSM
18/05/201

segunda-feira, 16 de maio de 2011

I SIMPASI - Simpósio de Administração e Sistemas para Internet


Venham todos participar do I Simpasi - Simpósio de Administração e Sistemas para Internet.

É mais uma oportunidade de participar de um evento realizado pela FUCAMP, em que serão abordados assuntos do interesse de toda a comunidade acadêmica, empresariado e sociedade civil.

Concurso Cultural Geração Y



A Editora Saraiva lançará no Brasil a versão em português do livro "The M-factor", de Lynne C. Lancaster e David Stillman.


A obra traz informações sobre a Geração Y e dicas para superar as diferenças no ambiente organizacional.


Participe do concurso e envie uma sugestão do título para a versão em português.


O vencedor terá seu nome nos créditos da 1ª edição brasileira e ganhará 3 exemplares do livro.


Saiba mais clicando aqui: http://www.saraivauni.com.br/concursogeracaoy/

quarta-feira, 11 de maio de 2011

Universidade corporativa, geradora de saber

Professor da FGV fala sobre a evolução das universidades corporativas e como o conhecimento dentro das empresas pode gerar inovações

“Por criação do conhecimento organizacional, queremos dizer a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi.

A educação corporativa, nos moldes modernos de gestão, tem sido uma das mais importantes ferramentas para as organizações alcançarem a competitividade, promoverem o alinhamento estratégico e cultural e também para o desenvolvimento de talentos. Por isso mesmo, tem ocorrido o fenômeno da expansão das universidades corporativas em empresas multinacionais e, mais recentemente, nas companhias brasileiras de grande porte.

A primeira a lançar o conceito de escola empresarial foi a montadora General Motors ao criar, em meados de 1927, a General Motors Engineering and Management Institute (GMI). Trinta e dois anos depois, em 1955, foi a vez da General Eletric fundar a Crotonville Management Development Institute. Hoje, as universidades geridas por empresas são uma verdadeira febre nos Estados Unidos e Europa.

No fluxo da tendência internacional, por volta dos anos 90, as universidades corporativas chegaram ao Brasil. A Accor foi a primeira a criar sua academia no País. Ao final daquela década, dez escolas empresariais já haviam se estabelecido em todo território nacional. Em 2009, segundo um levantamento feito pela professora Marisa Eboli, da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA-USP), o Brasil abrigava cerca de 250 institutos de aprendizagem mantidos por empresas brasileiras.

Na verdade, as universidades corporativas surgiram a partir das áreas de RH (Recursos Humanos) que, além do ensino formal, necessitavam capacitar os profissionais às estratégias de gestão de negócios e de mantê-los permanentemente atualizados. Mesmo não sendo reconhecida pelo Ministério da Educação, a nomenclatura “universidade” ou “academia”, “centro” ou “instituto” empresarial demonstra credibilidade e revela a importância do aprendizado contínuo dentro das corporações.

As possibilidades geradas por uma universidade corporativa acabam por disponibilizar o conhecimento de forma a englobar conceitos fundamentais relacionados à aprendizagem organizacional, porém, de maneira geral, essas ainda encontram-se ligadas às áreas de gestão de pessoas e não da gestão do conhecimento como seria o ideal.

Competências como criatividade, intuição, visão estratégica, entre outras, ainda não são ensinadas por esses institutos. Sua missão é basicamente formar, desenvolver e reter talentos atualizados na gestão de negócios, vislumbrando as estratégias da organização.

Segundo os estudiosos da educação corporativa, além de se responsabilizar pelo aprendizado de novas qualificações e competências, para ter efetividade, é importante que os currículos básicos das universidades corporativas incorporem três itens fundamentais: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas.

A Cidadania Corporativa preocupa-se com os valores, visão, costumes e tradições da empresa. Já a Estrutura Contextual trabalha com a visão macro do negócio de atuação da companhia e, por fim, as Competências Básicas relacionam-se com o ambiente corporativo, estimulando a troca de informações, a perspicácia, o conhecimento de tecnologias, a criatividade e a sua disseminação. É necessário também ampliar a cadeia de valor incluindo parceiros externos como clientes, distribuidores e fornecedores.

Os investimentos, realizados pelas companhias para a manutenção de suas universidades corporativas, retornam rapidamente, pois os programas de educação continuada acompanham as necessidades e os anseios da organização orientados pela visão de negócio e na estratégia de cada empresa, obtendo os melhores resultados com o crescimento qualitativo e quantitativo do empreendimento.

Com as novas ferramentas de Tecnologias da Informação, a metodologia de ensino pode ser bastante otimizada por meio do e-learning ou campus virtual. O ensino à distância reduz custos, tempo e deslocamentos, além de propiciar a criação de redes de aprendizado virtuais, soluções compartilhadas e o auto-conhecimento. Pode incluir dinâmicas vivenciais, estudo de casos, atividades lúdicas e o aprendizado em grupo. O corpo docente pode incluir especialistas, professores universitários, facilitadores, consultores e até executivos da própria empresa.

Entre os principais casos de sucesso, instalados em território brasileiro, estão as companhias: Petrobras, Vale, Natura, Ambev, Siemens, Caixa Econômica Federal (CEF), Sadia, Banco do Brasil, Citibank, Embratel, Volkswagen, Fiat, Carrefour, Bank Boston, Algar, Brahma, Motorola, McDonald's, Grupo Accor, Coca-Cola e Schincariol. Nessas companhias existe o comprometimento da alta administração, a implementação de recursos financeiros na educação corporativa, controle da gestão dos investimentos, envolvimento dos trabalhadores e foco do negócio de cada empresa.

Como as universidades corporativas, em sua maioria, fazem parte do foco principal das áreas de RH, a ênfase dos programas educacionais são voltados para a identificação das áreas críticas da empresa, com treinamentos relacionados à educação de gestores, técnicas gerenciais, força de vendas, desenvolvimento gerencial, formação de sucessores, fidelização de clientes, tecnologia da informação, certificação de fornecedores etc.

No entanto, quando há a parceria com instituições de ensino superior, o colaborador percebe os créditos acadêmicos como um incentivo à sua carreira profissional, um agregador ao seu curriculum vitae, uma possibilidade até de almejar novos postos de trabalho, inclusive em outras companhias.

Por outro lado, a universidade corporativa, como geradora de competências, promovendo a gestão do conhecimento organizacional, reforça os valores da empresa e melhora sua imagem institucional. A sociedade do conhecimento valoriza não apenas os treinamentos, mas principalmente a capacidade de raciocínio de cada indivíduo, desenvolvendo atitudes, estimulando a criatividade e a pró-atividade.

Com essa premissa, de transformação da organização e de desenvolvimento da cultura empresarial, por meio do ensinar a ensinar e do aprender a aprender, a empresa estabelece canais de comunicação, multiplica seus conceitos e os conhecimentos adquiridos em sua área de atuação e se torna geradora de saber.


André Saito (Ph.D. em Ciência do Conhecimento, coordenador acadêmico da FGV e coordenador do curso de gestão estratégica de pessoas do SENAC, é diretor de Educação da SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (www.sbgc.org.br). E-mail: linksbgc@linkportal.com.br)

Fonte: Portal HSM
09/05/2011

sexta-feira, 6 de maio de 2011

Entendimento e clareza

 Case da Vale mostra que a visão clara do que é sustentabilidade faz toda a diferença no resultado dos relatórios. Leia mais.


A inserção da sustentabilidade no posicionamento empresarial de uma grande companhia passa pelo aprimoramento contínuo da gestão no dia a dia e pelo reconhecimento de que o desenvolvimento sustentável está intrinsecamente ligado ao negócio.

John Elkington, cofundador da Organização Não Social (ONG) SustainAbility e criador do conceito “triple-bottom-line, o desafio da sustentabilidade não é ser somente bom, mas transformar a economia global num modelo mais sustentável de negócio.




A Vale, que tem em sua Missão e Valores a preocupação com as ações socioambientais, aplicou em 2009 cerca de US$ 580 milhões em recursos na área ambiental. Já o volume total de consumo de água em 2009 foi de 1,201 bilhão de m3, com uma taxa de recirculação/reutilização de 76%. Em 2008, o consumo total foi de 1,368 bilhão de m3.

Mas só os números não dão a total dimensão do que é sustentabilidade para a Vale, e sim as atitudes. Para Katsuo Homma, coordenador executivo da área de Desenvolvimento Sustentável e Mudanças Climáticas da Vale, os números apenas demonstram as ações do dia a dia, fruto de um aprimoramento constante da gestão da empresa, mesmo diante de um contexto complexo e da grande abrangência geográfica.

“Há seis anos, eu não tinha uma visão clara de sustentabilidade. Hoje, percebo que a sustentabilidade é parte fundamental do negócio. A sociedade enxerga o desenvolvimento sustentável com importância crescente, e quem não tiver essa perspectiva não sobreviverá”, analisa.

Na atividade mineradora, essa máxima é totalmente aplicável. Para Katsuo, a mineração tem que ser sustentável, e a sustentabilidade está no cerne do negócio. “Isso é crucial para criarmos uma relação de ‘ganha ganha’ com a sociedade e o planeta. E sempre atuando com ética e transparência. Nossa estratégia é a criação de um legado social, econômico e ambiental”, explica.

Para o coordenador executivo, a sustentabilidade é atingida quando os negócios geram valor para os acionistas e para todos os demais públicos de relacionamento. Nesse sentido, a Vale atua em três grandes esferas: Operador Sustentável, Agente Global de Sustentabilidade e Catalisador de Desenvolvimento Local.


Katsuo Homma participou na Estação de Conhecimento “Sustentabilidade em Foco”, na HSM ExpoManagement 2010.

 
Fonte: Portal HSM
04/05/2011

terça-feira, 3 de maio de 2011


Dê a sua opinião. Participe!!!

2011: ano decisivo para as mídias sociais

Depois da euforia e da explosão das redes sociais, especialista questiona: "você acredita que neste ano os oportunistas (gurus das mídias sociais) simplesmente desaparecerão?" Artigo traz uma reflexão sobre o tema.

Li em um site (Freshnetworks.com) que 2011 será o ano em que as mídias sociais tirarão uma folga. Bem, é difícil acreditar nisto, mas uma coisa é verdade: este é o ano em que haverá mudanças para as agências de mídia social e para as marcas.

Um artigo recente do jornalista Tim Sanders realmente nos força a pensar nas estratégias de mídias sociais. O texto é bem provocativo e o conteúdo do post, em essência, excelente.

A matéria foi baseada, por sua vez, em um comentário do chairman da Coca Cola em Nairobi, Chris Kirubi: "Você não precisa de estratégias de mídias sociais - você precisa de estratégias de marca que aproveitem as redes sociais. Não se livre da estratégia convencional apenas porque há um novo canal de comunicação - é assim que se perde a noção de marca. Tecnologia é o rabo, não o cão".

Como você pode imaginar, tal afirmação causou comoção no meio da social media, com seus consultores e analistas irados e enumerando, de forma enfática, a razão de sua existência e a importância de suas profissões.
 
É claro que os consultores e analistas de mídias sociais são, de fato, importantes nos dias de hoje. Mas, ao invés de toda a histeria que se seguiu à afirmação de Kirubi, o que estes profissionais deveriam dizer é que tudo, inclusive as mídias sociais, dá retorno aos objetivos das empresas e às estratégias de marca. E, mais importante: agrega valor à companhia.
 
O time de estratégia de qualquer negócio tem como objetivo analisar como as mídias sociais podem ser usadas para contribuir na dinâmica da empresa. O que faz com que este time seja essencial para uma companhia é o fato de que muitos dos seus membros vêm de diferentes áreas de trabalho, com diferentes backgrounds, diferentes visões, especialidades e experiências.
 
Tudo isso ajuda na hora de se chegar ao cerne de como e porque as mídias sociais podem ser usadas em diferentes funções dentro de uma empresa. Por colocar em prática todo este conhecimento de forma pragmática, o conselho especializado legitima a profissão de consultor e analista de mídias sociais.
 
Há alguns aspectos que devemos considerar quando pensamos em como as mídias sociais podem ser usadas para ir ao encontro dos objetivos das empresas. A chave deste processo é seguir três áreas:

Análise: entender o porquê de você querer usar as mídias sociais, o que já está sendo posto em prática, o que seus consumidores querem e quais os recursos já disponíveis em sua empresa.

Escolha de estratégia: depois de levar em conta toda informação colhida em sua análise, o próximo passo é considerar quais ferramentas e conceitos produzirão melhores resultados para sua companhia.

Implementação estratégica: mídia social não é feita apenas de uma boa ideia ou campanha - trata-se tanto de uma mudança cultural como tecnológica. Esta implementação requer um planejamento apropriado que garanta que a estratégia que você escolheu seja executada de forma que esteja em sincronia com o restante de sua empresa.

Atualmente, a maioria das companhias já tentou usar as redes sociais por conta própria ou procurou por agências especializadas para ajudá-las. Desta maneira, estes comércios e organizações estão bem mais informados a respeito do valor desta nova ferramenta de comunicação e saberão quando o que lhes é oferecido não passa de enganação.

Como resultado, os oportunistas "gurus das mídias sociais" simplesmente desaparecerão? Tomara. E haverá um mercado para quem realmente entende de mídias sociais? Claro que sim! Na verdade, 2011 será o ano em que as empresas saberão distinguir entre os dois e escolher o melhor. E nada de folga!


Cláudia Valls (Analista de mídias sociais e colaboradora do iDigo – Núcleo de Inteligência Digital, que promove cursos e realiza consultorias sobre o uso corporativo da web. Mais informações no www.idigo.com.br)

 
Fonte: Portal HSM
Acesso em: 02/05/2011

Você negocia ou barganha?

Veja quais são as diferenças entre quem faz uma boa negociação e quem está apenas barganhando preço


As diversas formas de negociação determinam não somente o resultado da ‘venda’, como também o perfil que se almeja construir no mercado. Vendedores que só querem empurrar produtos sem pensar em gerar valor, estão cada vez mais fora do mercado.

Abaixo você confere as diferenças entre negociação e barganha.


As duas formas de se conduzir uma negociação
Um conceito fundamental é que existem duas formas de se conduzir uma negociação que são barganha de propostas e solução de problemas. Se você estiver negociando um apartamento, um carro, uma geladeira ou um guindaste, você pode negociar na base da barganha de propostas. Mas existem situações que só a negociação com base na solução de problemas resolve como foi, por exemplo, a negociação entre o Egito e Israel, para tratar da questão da península do Sinai e que resultou no acordo de Camp David.

Mais ainda: no ambiente interno de uma empresa, onde ocorre um número incomensurável de negociações, a barganha de propostas costuma levar ao perde/perde ou a soluções de pior qualidade. O fato é que, embora se fale muito em sinergia nas empresas, só é possível alcançá-la caso haja uma cultura organizacional que privilegie a condução de negociações internas com base na solução de problemas. Sem isto, nada feito.

Vejamos como o conceito se aplica à atividade de vendas. Existem três tipos de vendedores, tira pedido, empurra produto - tipo vendedor pitbull, e consultor do cliente. O empurra produto é basicamente um barganha de propostas e há situações em que é possível se chegar a bons resultados desta forma.

Mas hoje em dia, com a comoditização rápida de produtos e serviços e as compras baseadas em menores preços, a negociação feita por meio da solução de problemas tem uma resposta de maior qualidade, como mostram os conceitos de "Criação de Valor para o Cliente", de Ram Charan e o de "Vendas Complexas", como utilizado por Jeff Thull.

 

A negociação conduzida na base da barganha de propostas
Caso se conclua que uma negociação deva ser conduzida na base da barganha de propostas, existem alguns procedimentos clássicos que costumam servir de guia, entre eles:

- pedir mais do que se espera receber;
- não aceitar a primeira proposta e ainda fazer cara de quem comeu e não gostou;
- dizer ao outro que tem que fazer melhor do que isto para se poder pensar em fechar o acordo;
- só conceder caso se receba algo em troca, de preferência de valor maior do que aquilo que se concedeu;
- utilizar a tática do mocinho e bandido direta ou indiretamente, neste caso com o emprego de autoridade limitada;
- fazer uma falsa demanda para depois conceder e obter algo em troca;
- solicitar concessão no momento do fechamento.

Neste último caso existem dois procedimentos, a mordida e a surpresa final. A mordida consiste em solicitar uma pequena concessão, como por exemplo, uma gravata como condição para se comprar um terno. Já a surpresa final é mais pesada.

Na reunião de fechamento do acordo, quando um dos lados está firmemente convicto de que tudo está resolvido e que a reunião é somente para a mera formalização do que já foi combinado, o outro lado, com base num pretexto qualquer, solicita uma grande concessão, como um desconto de 20% ou mais. E esta é a razão do nome da tática. Se você não estiver preparado para esta possibilidade, pode cair direitinho.

De qualquer forma, convém salientar que existem duas formas de barganha de propostas: a agressiva e a suave. Na agressiva o negociador não está se preocupando com o relacionamento, com a outra parte. Na suave, o objetivo é chegar ao limite do outro, ou seja, obter o máximo possível de concessões, dando a ele a impressão de que venceu ou que houve um ganha/ganha. Isto é, o falso ganha/ganha.


A negociação conduzida na base da solução de problemas
Negociar na base da solução de problemas é bem mais difícil, pois além de se conhecer todas as táticas e procedimentos usados por negociadores barganha de propostas, é necessário se entender de solução de problema, processo decisório e comunicação.

Entre os princípios que servem como guia na solução de problemas estão:

- não se deixar envolver pelas táticas ganha/perde;
- separar as pessoas dos problemas, mantendo o foco ou tendo em vista os interesses, necessidades, temores, expectativas e objetivos;
- primeiro compreender e depois se fazer compreender para se poder encontrar a solução;
- identificar interesses comuns, complementares, opostos e distintos e, em função disto, criar alternativas de ganho comum;
- desenvolver critérios objetivos de decisão.

Não resta a menor dúvida de que negociar com base na solução de problemas demanda bem mais competência do que negociar na base da barganha de propostas.


Os três momentos do processo de negociação

É lugar comum que a preparação é a base do sucesso em qualquer negociação. Mas para uma ótima preparação, deve-se considerar, não apenas as óticas de todas as partes envolvidas, mas também as de um observador neutro.

Igualmente as perspectivas otimista, realista e pessimista, ou seja, é preciso ter presente que a "Lei de Murphy" existe. Para levar em conta todos estes fatores, utilizo a matriz de preparação. Na preparação, também devem ser consideradas cinco áreas, conforme o MIN (Modelo Integrado de Negociação): conhecimento do assunto, três cenários, processos, relacionamentos e realidade pessoal dos negociadores como crenças e valores.

Um outro ponto importante é que toda a negociação é um processo composto por três momentos: preparação, execução e controle/avaliação e que a negociação não acaba quando o acordo foi firmado, mas sim quando foi cumprido. E tem gente que esquece disto.

Certa ocasião, uma empresa solicitou um produto com 24 mil horas de vida útil e o vendedor só dispunha, e entregou, um com 12 mil horas. Quando perguntado ao gerente comercial por que havia feito aquilo, a resposta foi: lá ninguém controla nada e quem compra não é quem usa o produto.

Além do mais, não há um bom banco de dados e sistema de comunicação interna. Também deve-se considerar que existem as chamadas empresas com números imbatíveis, que não são de alto nível, como pode parecer à primeira vista. São empresas em que nada bate com nada. Os números do financeiro não batem com os do comercial e os da produção.

O fato é que existe o resultado ganha/perde, ao contrário do que afirma o maior especialista. Um outro exemplo é o de uma empresa de consultoria que na hora de fazer a venda manda os seus melhores especialistas. Na hora de fazer o projeto manda o estagiário.

Devemos ter presente que o repertório de truques para enganar o outro lado é bastante elevado e constitui aquilo que chamo de táticas ganha/perde. Existem duas categorias: as falcatruas e as táticas psicológicas. Quem falar de ganha/ganha sem conhecer este conjunto de táticas, pode estar sendo profundamente ingênuo.


José Augusto Wanderley (Consultor em negociação e excelência de desempenho e autor do livro Negociação Total e autor da Editora Gente).


Fonte: Portal HSM
02/05/2011