terça-feira, 20 de dezembro de 2011

BOAS FESTAS E ÓTIMAS FÉRIAS!!!


Nobres colegas,

A cada ano temos a certeza de que o Natal é um momento especial de renovação para nossa alma e nosso espírito, porque Deus, na sua infinita sabedoria, deu a nós a capacidade de recomeçar a cada ano.

Viver o Natal e o Ano Novo é ter a chance de fazer novos AMIGOS, ajudar mais pessoas, aprender e ensinar novas lições, vivenciar outras dores e suportar velhos problemas. Sorrir novos motivos e chorar outros.

Festejar o Natal é amadurecer um pouco mais e olhar a vida como uma dádiva de Deus. É ser grato, reconhecido, forte e destemido. E acima de tudo poder contar com a amizade de pessoas tão especiais como você! Obrigado a todos professores(as), alunos(as), servidores(as) da FUCAMP pela parceria durante todo o ano de 2011.

Espero poder tê-los presentes em minha vida por longas datas. Feliz Natal a todos vocês e um excepcional 2012!!!

São os meus sinceros votos!



Cassio Raimundo Valdisser
Coordenador do Curso de Administração - FUCAMP


quinta-feira, 15 de dezembro de 2011

5 ações para melhorar a relação na empresa familiar

Especialista americano dá cinco dicas para otimizar discussões em família nos negócios

Negociações e discussões entre familiares que detêm um negócio são diferentes, segundo John Davis, que falará durante o Fórum HSM Family Business , no ano que vem. Negociar nesse âmbito, segundo ele, não é como negociar entre sócios sem grau de parentesco e também é diferente de negociações existentes entre familiares, fora do contexto empresarial.

Laços emocionais de longa data e relações de dependência pautam a vida dos membros de cada família. “Essas características levam a uma forte lealdade e sensibilidade um com o outro, mas também a uma grande reatividade em suas interações”, comenta Davis, em artigo para publicação da Harvard Business School.

Ele afirma que além da confusão de papeis dentro do ambiente familiar e no cenário empresarial, o que muitas vezes compromete decisões, membros de uma mesma família dividem duas preocupações nos negócios: têm de avaliar o que é bom para a família, mas também para os negócios e acionistas.

Com base na natureza peculiar das relações empresariais em empresas de capital familiar, Davis trabalha cinco passos para melhorar as discussões na companhia:

1.    Analise o espaço de negociação: “No caso de negócios familiares, muitas das partes afetadas por uma negociação, ou que possam ser afetadas, estarão próximas por muito tempo”, explica.

Tende-se a priorizar a vontade daqueles presentes na mesa de discussões, mas empreendimentos de família, mesmo os ausentes têm grande proximidade e poderão se sentir traídos ou enganados . Assim, ele sugere atenção especial às partes fora da mesa e mesmo àquelas fora da esfera de decisões;

2.    Não tente “vencer” o outro lado: Uma negociação bem-sucedida geralmente envolve o ganho mútuo de vantagens. Davis considera que com negócios de família, o ganho mútuo costuma ser uma meta mais frequente e um dos aspectos competitivos desse tipo de empreendimento.

Contudo, ele comenta que muitas vezes disputas familiares são levadas para o âmbito empresarial e que “derrotar” o adversário nesse contexto pode representar perdas para ambos;

3.    Entenda interesses e perspectivas das demais partes: muitas pessoas enxergam as negociações como oportunidades de influenciar e persuadir, para conseguir o que querem, o que pode minar possibilidades de ouvir e de aprender com o outro lado.

“A maioria dos membros familiares, nesse sentido, é bem-intencionada”, explica ele. Isso pode ser usado como vantagem, coloca Davis, pois em meio a boas intenções fica mais fácil perceber e ouvir as necessidades dos demais envolvidos;

4.    Evite focar em um único assunto; identifique e negocie vários assuntos simultaneamente: “reunir a família” não é tarefa fácil. Nesse contexto, Davis considera que, no ato da negociação, deve-se abordar em família o maior número de assuntos possível, buscando aproveitar a boa vontade do comparecimento de todos para resolver problemas e tomar decisões que atendam à maioria;

5.    Discuta interesses, não posições: Davis aqui diferencia as duas coisas – por posição, entende aquilo que cada uma das partes demanda; por interesse, entende as razões por detrás dessa tomada de posição.

Negociações devem abordar e discutir interesses, não posições. Especialmente em família, posições tendem a ser bastante inflexíveis, mas os interesses por detrás delas tendem a ser discutíveis e negociáveis.

Tal medida evita desentendimentos irreversíveis e ao mesmo tempo incita membros e familiares a expor suas razões.

Mesmo que em relações familiares são mais difíceis o processo decisório e a negociação, a existência de laços afetivos e emocionais pode facilitar consensos e resoluções de disputas. Nesse aspecto, Davis considera os cinco passos essenciais para nortearem as relações entre familiares no cenário empresarial.


REFERÊNCIAS:"Working Knowledge”, revista online da Harvard Business School.
Harvard Business Review.


Fonte: Portal HSM
15/12/2011

terça-feira, 13 de dezembro de 2011

Toda franquia tem retorno de investimento entre 18 e 24 meses?

Especialista explica como é possível que os prazos sejam tão parecidos



Todas as franquias possuem retorno entre 18 e 24 meses? 

Respondido por Marcus Rizzo, especialista em franquias

Quase 64% de todas as franquias oferecidas apresentam um retorno entre 18 e 24 meses. Este retorno é o “payback” e representa o tempo decorrido entre o investimento no negócio e o momento no qual o lucro acumulado se iguala ao valor do investimento.
Você deve usar esta informação apenas como um referencial, pois geralmente este retorno não considera os valores do investimento no ponto comercial (luvas de ponto e obras de reforma) que varia de acordo com o local onde a franquia é instalada. Quando somamos estes valores, o tempo de retorno é alongado e o resultado é bem diferente do que foi informado inicialmente.
Para cada franquia que você estiver avaliando, faça o cálculo do retorno sobre o investimento ou ROI. Obtenha com o franqueador as informações sobre os investimentos, receitas e despesas da franquia. Além disso, é muito importante checar e detalhar estas informações com franqueados que já estão no negócio.
O resultado do ROI é um percentual que representa a taxa de retorno oferecida pelo negócio em bases mensais e anuais. Este resultado percentual permite comparar o retorno entre franquias de diferentes marcas ou de uma mesma franquia instalada em locais distintos.
Também é possível comparar com a remuneração que você teria se tivesse uma aplicação financeira do capital que será exigido para realizar o investimento na franquia.
 
Marcus Rizzo é consultor e especialista em franchising, professor-fundador do Franchise College e autor de diversos livros e pesquisas sobre o assunto. 
 
 
Fonte: EXAME.com
12/12/2011

segunda-feira, 12 de dezembro de 2011

Créditos de Carbano: isso de aplica a pequenas e médias empresas?

Por Mariana Congo

O assunto pode parecer distante da realidade das pequenas e médias empresas, mas o mercado de créditos de carbono é sim acessível ao segmento. Nesse mercado, cada tonelada de gases causadores do efeito estufa que deixa de ser emitida vale um crédito de carbono. Esse crédito pode ser vendido no mercado internacional, principalmente a empresas de países desenvolvidos ou bancos de investimento.
Os países desenvolvidos são obrigados a cumprir metas de redução de emissões de gases do efeito estufa de acordo com o Protocolo de Kyoto, o primeiro tratado mundial de combate às mudanças climáticas, ratificado em 1999 e com validade até 2012. No último domingo, dia 11 de dezembro, a vigência do Protocolo foi prorrogada até 2017, em uma das decisões da 17ª Conferência do Clima da ONU, a COP-17. A comunidade internacional irá debater um novo modelo de combate às mudanças climáticas até 2020. 
O Protocolo de Kyoto permite que, em vez de reduzir suas emissões, as empresas comprem permissões para compensar os gases do efeito estufa. Em outras palavras, elas adquirem certificados de créditos de carbono de outras empresas que conseguiram fazer a lição de casa e diminuir suas emissões.

Mercado voluntário
O Brasil não é obrigado a reduzir suas emissões de gases causadores do efeito estufa, mas o governo federal determinou metas voluntárias para tal. Dessa forma, muitas empresas que não têm obrigação legal de reduzir suas emissões passaram a fazê-lo por iniciativa própria. A preocupação com o meio ambiente e com a sustentabilidade pode se traduzir em vantagens competitivas para a empresa, dizem os especialistas.
De acordo com Leandro Salvático, consultor da WayCarbon, empresa especializada no mercado de créditos de carbono, existe uma tendência mundial consolidada de a contabilização das emissões se tornar obrigatória. A empresa que já estiver atuando de acordo com as metas de redução sairá na frente das outras. “Do contrário, existem riscos operacionais. A empresa pode ser obrigada a diminuir sua produção para conseguir reduzir as emissões de CO2 ou ter de ir ao mercado de carbono para comprar créditos ao invés de vendê-los”, diz.
Além do potencial para ganhos financeiros, existem ganhos de imagem, em função da crescente procura por produtos e serviços sustentáveis pelos consumidores. As empresas que neutralizam suas emissões de CO2, por meio do plantio certificado de árvores, por exemplo, podem divulgar essas ações em sua estratégia de marketing.

Empresas unidas
De acordo com o Sebrae, existem 6,1 milhões de empresas de pequeno e médio porte no Brasil, responsáveis por 14,7 milhões de empregos formais em 2010. Diante dessa dimensão, a participação do segmento é importante para que uma economia de baixo carbono se concretize. A Associação Franquia Sustentável (Afras) iniciou o Programa Franchising de Baixo Carbono neste ano. “Sabemos que o Brasil adotou metas de redução de cerca de 40% de suas emissões projetadas até 2020 e isso terá impacto em todas as empresas, incluindo as franquias”, afirma Claudio Tieghi, presidente da Afras.
Na avaliação de Rogério Gurgel, consultor do Itaú e do Extreme Makeover, os empreendedores devem ter cuidado ao trabalhar com operações no mercado de crédito de carbono. “São operações complexas e caras para as pequenas empresas. Seria preciso que um grupo de empresas se reunisse”, avalia.

Primeiros passos
Para entrar no mercado de créditos de carbono, a empresa deve primeiramente identificar e quantificar suas emissões de CO2 e de outros gases relacionados ao efeito estufa. Para isso, é necessário realizar um “Inventário de Emissões de Gases de Efeito Estufa”. Geralmente, esse inventário é feito com o apoio de uma consultoria.
O passo seguinte é analisar a viabilidade de redução da emissão de gases nocivos, a partir das oportunidades encontradas. No Programa Franchising de Baixo Carbono, da Afras, o inventário foi realizado em cinco lojas de cada uma das 18 redes de franquias participantes. A medição resultou em 1.933 toneladas de CO2 equivalentes. Para a compensação, o grupo investiu no plantio de cerca de 26 mil árvores nativas em matas ciliares e outras áreas. Em 2012, a ideia é expandir o projeto para outras 20 franquias terem ferramentas para entrar no mercado voluntário de créditos de carbono.

Fonte: Revista PEGN
12/12/2011

sexta-feira, 9 de dezembro de 2011

Descarrilamento: onde os profissionais falham?

Você é capaz de identificar quais aspectos, hoje, podem comprometer o sucesso da sua trajetória profissional? Se não parou para pensar sobre o assunto, o momento é mais que oportuno. Afinal, quando o assunto é plano de carreira, visualizar os possíveis obstáculos e antecipar as devidas soluções pode fazer toda a diferença entre o sucesso e o fracasso da sua empreitada profissional.

A competição cada vez mais acirrada, a demanda por resultados cada vez mais arrojados em menor espaço de tempo, as frequentes mudanças organizacionais e a necessidade de atualização constante atuam como catalisadores do stress e têm levado muitos profissionais a saírem dos trilhos e se perderem em meio a tantas variáveis.

É preciso ter compreensão de quais aspectos configuram os gaps profissionais sob o ponto de vista das empresas e procurar desenvolver algumas habilidades demandadas enquanto perfil sociopsicológico das novas lideranças. Aliás, já não é de hoje, tem-se conhecimento de que os fatores que mais respondem pelas demissões nas empresas estão pautados em determinados padrões comportamentais. E como reza o ditado: “em terra de cegos, quem tem um só olho é rei”. É uma questão de prioridade. E o tempo urge…

Problemas de comportamento levam a mais demissões que erros técnicos, segundo matéria exibida no Jornal Hoje de 24 de outubro de 2011 . É fato que você é contratado pelo seu QI (quociente de inteligência), mas é demitido pelo QE (quociente emocional). Seu currículo promove sua contratação e suas atitudes inadequadas, passo a passo, promovem sua demissão.

Assim como no segmento pessoal, nas esferas corporativas também terão sucesso aqueles que, munidos de bom senso no processo de autoavaliação, boa dose de habilidade social e atentos ao seu aperfeiçoamento contínuo, adaptarem-se ao ambiente onde trabalham e àqueles com quem convivem, contribuindo para a melhoria das relações interpessoais.

Através dos atendimentos de coaching executivo, tornam-se claros os motivos que mais levam os profissionais a descarrilarem profissionalmente, as tais “pedras de tropeço”. É necessário dedicar tempo à avaliação de determinados comportamentos e identificar os motivos que o levam a agir de modo inadequado para a partir daí investir no seu processo de autodesenvolvimento.

Nesse contexto, três conceitos são um norte e fundamentais como base para o sucesso da sua trajetória profissional:

Autoconhecimento: Este é o princípio básico para evitar que o descarrilamento profissional aconteça. É essencial que os profissionais saibam a respeito de si tão bem quanto sobre suas funções. O que o faz feliz? O que o desconforta? O que você quer? E, principalmente, quem você realmente é? Essas perguntas, quando respondidas de modo consciente, certamente ajudam a manter um posicionamento profissional assertivo.

Autogestão: Aquele que não conhece a si mesmo não conseguirá assumir o controle de suas ações, nem mesmo entenderá o porquê de determinados comportamentos, tornando-se incapaz de manter um bom nível de relacionamento interpessoal na empresa. O quanto, hoje, seus sentimentos e emoções impactam as suas relações de trabalho? Saber gerenciar as próprias reações é um excelente indicador de resiliência e traduz habilidade de relacionamento.

Automotivação: O profissional deve assumir o papel de protagonista de suas vivências e reconhecer a autoria das próprias iniciativas, legitimando as prioridades para alcançar seus objetivos e registrar suas conquistas. Assumir a responsabilidade pessoal de traçar suas diretrizes profissionais. O que hoje o motiva a desempenhar no “melhor de si”? Se essa resposta ainda não está clara é prudente parar e refletir a respeito antes de traçar novas diretrizes.

Ano novo. Novas perspectivas. É hora de saber de si e fazer acontecer ao invés de esperar que simplesmente aconteça. Abandonar o lugar de vítima das circunstâncias e decidir construir sua realidade, definindo novas possibilidades para que o futuro as traga como resposta. Condição é apenas um pretexto. Sua crença e determinação bastam como decisão para que você mantenha-se no trilho e celebre suas realizações. É a sua vez…

Por: Waleska Farias

Fonte:  Blog HSM
09/12/2011

Marcas pessoais e o caminho do tesouro

Marcos Le Pera estabelece sete passos para a construção de uma marca pessoal bem-sucedida

O grau de proximidade criado pelas novas mídias e a propagação das tendências de liderança e colaboração nas empresas reforçaram ainda mais a importância do personal branding no dia a dia do profissional e do executivo.

Mas muitas vezes, a construção de uma marca pessoal é um caminho complexo e árduo até criar uma reputação sólida, que requer um trabalho duro e dispendioso, fácil de perdê-la quando não observados os cuidados para sua manutenção.

Para Marcos Le Pera, autor do livro Eu S.A, propõe sete passos rumo ao “tesouro” da marca pessoal bem-sucedida, construindo uma imagem de sucesso e liderança:

•    O mapa: identificação dos dons e de como eles se colocam em relação à marca pessoal, definindo sua missão, visão e valores próprios;
•    O garimpo: buscar dentro de si as potencialidades e como expô-las ao mercado e construção do DNA da marca pessoal;
•    A descoberta: desenvolvimento de posturas, aparência e credenciais que possam auxiliar no trabalho da marca pessoal;
•    A lapidação: planejamento e táticas para aplicação da marca pessoal no mercado;
•    A exposição: para estabelecer as melhores técnicas de comunicação e divulgação para conseguir grande visibilidade a partir da marca;
•    Mantendo o brilho: trabalhar a frequência e o impacto para aprender a inovar e demonstrar flexibilidade em relação à própria marca;
•    Guardando no cofre: mantenha o equilíbrio dos fatores emocionais e racionais para a manutenção e perpetuação da marca pessoal.


Tudo é uma questão de posicionamento

Além de um posicionamento pessoal e profissional, marcas pessoais podem contribuir como fator-chave na construção de marcas corporativas bem-sucedidas, conforme defende o empresário e consultor americano Kristian Andersen, presidente da consultoria KA+A e fundador de companhias como Pathagility e TinderBox.

Andersen defende que líderes com fortes marcas pessoais podem ampliar a visibilidade e publicidade de corporações, construir credibilidade, ampliar níveis de engajamento entre funcionários e aumentar a influência da marca da empresa, ao mesmo tempo emprestando um caráter humano e de proximidade ao seu negócio.

Para auxiliar no desenvolvimento da marca pessoal, Andersen trabalha com perguntas, regras e passos, em um sistema “5-5-5”. O executivo diz que, antes de definir uma marca, deve-se fazer cinco perguntas:

•    Quais são suas metas?
•    Ao que você dá valor?
•    O que lhe apaixona?
•    O que lhe motiva?
•    O que o faz memorável?

O consultor afirma que se deve responder as perguntas com diligência, consistência, relevância, interesse e sendo você mesmo.

Ele propõe, ainda, cinco passos para a criação de marcas duradouras, lembrando que não há soluções instantâneas e que o processo leva tempo.

•    Colete e categorize todas as potencialidades e características encontradas com as respostas às questões;
•    Desenvolva um planejamento de marca, com metas e objetivos;
•    Crie e desenvolva sua identidade;
•    Escolha as ferramentas e canais certos para sua divulgação e expansão;
•    Meça resultados e repita as boas práticas.


Fonte: Portal HSM
09/12/2011

Modelos mentais: entendendo o indivíduo para inovar

“Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações, ilustrações, imagens ou histórias que influem na nossa maneira de compreender o mundo e nele agir”, assim Peter Senge, da MIT Sloan School of Management, define os modelos mentais. Estes modelos traduzem como indivíduos percebem o mundo à sua volta, como o sentem, com base em suas próprias experiências, repertório e conhecimento.

A formação dos modelos mentais passa por quatro diferentes filtros, segundo especialistas da Fundação Brasil Criativo:


  • O primeiro filtro está em nosso sistema nervoso. Possuímos limitações fisiológicas que impedem a percepção de certos fenômenos, o que influi em nossa capacidade de agir. 
  •  
  • Em segundo, vem a linguagem. É por meio dela que a consciência do ser humano se estrutura – cada indivíduo somente passa informações segundo sua própria vivência.
  •  
  • A cultura é a terceira fonte, considerada por autores como parte de um modelo mental coletivo, representa experiências compartilhadas pelo indivíduo e grupos onde está inserido (famílias, empresas, religiões etc).
  •  
  • O quarto filtro é a história pessoal – raça, sexo, origem, influências familiares e contexto, além de todas as experiências vividas pelo indivíduo.

Modelos mentais e inovação

O uso dos chamados modelos mentais como estímulo para ideias inovadoras pode aproximar empresas de clientes na hora de criar novos produtos e serviços. Indi Young, autora do livro “Mental Models: aligning design strategy with human behaviour”, acredita que desde que o mundo corporativo aprendeu a medir a produtividade, com Taylor, aspectos qualitativos ligados à emoção e ao humor foram praticamente banidos do contexto empresarial.

Contudo, a autora afirma que se uma empresa atualmente deseja realmente surpreender e fazer a diferença junto aos clientes que atende, precisa entender os mais íntimos aspectos de suas vidas.

Indi diz que empresas tentam hoje angariar dados sobre o comportamento e características
de seus clientes por meio de pesquisas e enquetes, mas diz que isso não funciona “se você realmente quer os porquês”.

Para ela, o emprego de modelos mentais pode trazer à tona a verdadeira razão do comportamento de consumidores, permitindo o desenvolvimento de soluções e alternativas criativas e inovadoras, que não apenas atendam, mas satisfaçam as pessoas.


Entendendo a equipe

A compreensão de modelos mentais de equipes inovadoras também possui papel fundamental em uma política de inovação bem-sucedida. Gujan Bhardwaj, editor-sênior da publicação sueca Innovation Management, acredita que muitas empresas falham em suas políticas de inovação por não construírem na mente de sua equipe um modelo mental eficaz.

Bhardwaj fala de três elementos que podem evitar dispersões por conta de modelos mentais conflitantes, quando implantando programas de inovação:
  • A inovação é um “sistema humano”, e não uma coleção de programas e ferramentas: organizações costumam falhar ao reconhecer que possuem um sistema que interage para produzir resultados. Esse sistema é definido pela forma com que o trabalho é organizado entre as pessoas – um sistema humano. Uma abordagem que venha na forma de ferramentas e iniciativas fora do contexto desse indivíduo terá vida curta;
  •  
  • Evolução, não revolução: a inovação não é jogo de vitória e derrota, mas sim um jogo disputado em pontos. Cada melhora no status da organização pode ser substancial.]]rie cultura a partir do trabalho e incentivos, e crie o trabalho mudando a mentalidade. Bhardwaj explica que o modo com que o trabalho é organizado e como os incentivos são desenvolvidos criam culturas empresariais. Pessoas conhecem o trabalho e os problemas, portanto observe o cerne dos modelos mentais no trabalho na hora de organizar uma equipe de inovação.

Fonte: Portal HSM
09/12/2011

quarta-feira, 7 de dezembro de 2011

Empatia e emoção como modelos de negócio

Jagdish Sheth defende a construção de modelos alicerçados em valores como empatia e sob a ótica do novo capitalismo

Companhias amadas e admiradas por seus clientes e por seus acionistas e colaboradores possuem muito mais chances de atender bem ao mercado e manter negócios que sejam sustentáveis.

Partindo desse princípio, o professor birmanês Jagdish Sheth, da Goizueta Business School, da Emory University, na Georgia, Estados Unidos, inicia seu trabalho rumo à teoria das “empresas mais amadas” (adaptado do inglês Firms of Endearment). O especialista falará no Fórum HSM de Gestão & Liderança, em março do ano que vem.

Na definição do professor, essas empresas abraçam valores de afeto, cooperação, autenticidade, empatia e reciprocidade para gerar lealdade e alinhamento estratégico entre seus acionistas e empregados.

O modo com que essas empresas atendem necessidades tangíveis e intangíveis de seus mantenedores as tornam mais preparadas para enfrentar períodos difíceis e colher lucros em períodos de bonança.

Novas regras em um novo capitalismo

A economia de consumo está passo a passo abandonando seu ciclo de materialismo desenfreado. A mudança leva acionistas a exigir de empresas maior atenção e compromisso social, ao mesmo tempo em que consumidores muitas vezes “boicotam” empresas que não demonstrem dedicação a esses novos valores.

É necessária a mudança de valores dentro das companhias, rumo ao caráter de “empresa amada”, mesmo que houver alguns mitos em relação às mudanças de comportamento necessárias para criação de relações de afeto e lealdade entre clientes e investidores:

•    O medo é um forte impulsionador de mudanças;
•    Dar as pessoas dados de fácil comprovação é uma técnica eficiente para estimular mudanças de comportamento;
•    Mudanças mais lentas são mais eficientes que as repentinas;
•    Após certa idade, as pessoas não mudam.

Para Sheth, a mudança rumo à criação de empresas admiradas só pode ocorrer se as companhias reconhecerem o fato de que toda a realidade possui caráter pessoal e é influenciada por relações afetivas.

Admiração em diversas esferas

A criação de empresas amadas passa por novos paradigmas de postura entre diversas esferas, segundo Sheth, entre elas as massas, os funcionários e colaboradores e também acionistas, sócios e parceiros.

Na esfera das massas e do consumidor, Sheth fala a respeito de uma nova era de desordem, onde o poder da informação está nas mãos das massas e o conceito de “formador de opinião” se tornou descentralizado.

Qualquer um pode formar opiniões e difundi-las tendendo ao infinito. O diálogo tomou o lugar da comunicação unilateral, exigindo novos princípios por parte das empresas:

•   Estabelecimento de relacionamentos positivos (ou reforço de existentes) antes mesmo de se avançar sobre os negócios;
•   Demonstração da possibilidade de falhas e da vontade de corrigi-las;
•   Adotar uma empatia recíproca, inclusive mostrando unicidade dessa empatia entre acionistas e investidores;
•   Conduzir diálogos com reciprocidade e transparência.

A nova realidade não atinge apenas o consumidor, mas as massas que conduzem o trabalho diário nas companhias.

Sheth fala a respeito do declínio e queda da mão-de-obra assalariada enquanto conceito capitalista. As pessoas hoje querem mais do que salários, querem estar satisfeitas em suas necessidades sociais e também encontrar significado no trabalho que realizam.

Por isso, empresas amadas são lugares agradáveis e interessantes para se trabalhar e podem se dar ao luxo de ser seletivas em seu processo de recrutamento. Sheth acredita que quatro elementos podem gerar confiança e amabilidade em colaboradores:

•    Respeito ao individual – considere o funcionário como um ser único e o encoraje a participar das decisões;
•    Transparência – divida o bom e ruim com seu colaborador;
•    Estímulo ao trabalho em equipe;
•    Compromisso – conceda autoridade e responsabilidades em igual medida.

Sheth comenta, ainda, três características-chave que constituem o ambiente de trabalho em empresas amadas: a diversão, o equilíbrio e flexibilidade e a qualidade de vida.

Por fim, Sheth coloca a emoção como modelo de negócios. Segundo ele, entre acionistas e sócios de uma companhia, há o contrato legal, formalizado e compromissado com resultados financeiros, quantitativo e explícito.

Contudo, não se pode deixar de lado o contrato emocional: mais e mais as pessoas investem em empresas nas quais confiam e com as quais se identificam, e isso reflete valores qualitativos, implícitos e intangíveis.

Portal HSM
Fonte: 07/12/2011

Franchising de múltiplos resultados

As microfranquias, que têm investimento inicial de até R$ 50 mil, colaboram para a diminuição das desigualdades sociais

Por Claudio Tieghi*


São mesmo surpreendentes as possibilidades existentes no franchising para o desenvolvimento da nossa sociedade. Além do setor sempre ter colaborado com o primeiro emprego, com o treinamento e a capacitação de jovens em todo o país e o desenvolvimento de projetos ambientais de relevantes impactos, agora identificamos outra grande contribuição do sistema para a sociedade brasileira.

Refiro-me às microfranquias, aquelas cuja taxa inicial de abertura do negócio fica abaixo dos R$ 50 mil. Atualmente, no Brasil existem 260 redes de microfranquia, de acordo com a Associação Brasileira de Franchising. Ao multiplicarmos esse número pelos franqueados, podemos afirmar que 12 mil empreendedores já atuam como microfranqueados, ou seja, aqueles empreendedores que ingressaram nessas marcas.

O impacto deles na sociedade pode ser invisível no primeiro momento, mas, com o passar do tempo, o crescimento e a expansão dessa atividade por todo o país podem transformar cidadãos e colaborar para uma sociedade mais sustentável. Os empregos indiretos gerados pelas microfranquias totalizam mais de 36 mil.

Ao ingressar numa rede, o empreendedor que antes era autônomo sai imediatamente da informalidade e passa a contar com cursos e aperfeiçoamento periódicos, o que garante a continuidade de seu negócio inserido na economia formal.

Outro benefício ao ingressar em um grupo de pessoas com objetivos comuns é o sentido de pertencer, que dá confiança e autoestima para o empreendedor, pois ele passa a contar com pares com quem pode compartilhar dúvidas e experiências. O empreendedor não se sente mais sozinho, fragilizado e com poucas bases para a tomada de decisões.

Além disso, por mais capilaridade que tenha uma rede de franquia tradicional, ela jamais conseguirá estar em todos os municípios do país, devido à viabilidade do próprio negócio. Já a microfranquia pode levar principalmente serviços de forma muito rápida a qualquer ponto do território nacional. Muitas vezes, para se iniciar um negócio desse tipo não é necessário nenhuma infraestrutura exclusiva.

Atenta a essa tendência do mercado, a ABF criou recentemente uma
diretoria específica para acompanhar esse novo mercado e dar suporte a ele. Liderada por Artur Hipólito, a diretoria está acompanhando de perto esse movimento e oferece informações necessárias para quem deseja empreender nesse segmento e também criar a cultura dessa atividade no mercado. Segundo ele, independentemente do valor do investimento inicial, ao ingressar numa franquia, seja micro ou não, é necessário muita pesquisa sobre o negócio, antes da tomada de decisão.

A ABF contabiliza o faturamento das microfranquias em 2010 em R$ 34 bilhões, o que significa uma participação de 4,6% do faturamento total do setor.

Engajar as pessoas em torno do trabalho, da produção e do aperfeiçoamento contínuo é a melhor forma de desenvolver cidadãos, gerar riqueza e diminuir as desigualdades sociais do nosso país. É isso que as microfranquias estão fazendo!


*Claudio Tieghi é presidente da Associação Franquia Sustentável (Afras) e diretor de Responsabilidade Social do grupo Multi Holding


Fonte: Revista PEGN
07/12/2011

terça-feira, 6 de dezembro de 2011

Empreendedor do ano, fundador da Cacau Show afirma que pessoas são o segredo do sucesso

Em evento com jovens empresários na Fiesp, Costa alerta que zona de conforto é veneno para o empreendedor

Alexandre Tadeu Costa, fundador da Cacau Show, revelou nesta segunda-feira (28) a receita do sucesso nos negócios para os mais de 450 participantes do VII Congresso Paulista de Jovens empreendedores da Fiesp. Para alcançar êxito, o empresário criou e fez uso da sigla UMPC (Um Monte de Pequenas Coisas). E ensinou que os ingredientes de uma empresa bem-sucedida são: simplicidade, algum talento, muito trabalho, comprometimento inegociável e, acima de tudo, equilíbrio entre razão e emoção.

Bem-humorado – apesar do atraso para chegar ao evento –, usando calças jeans, tênis e doma (traje específico usado por Chefs), Costa entrou pelos fundos do auditório no Teatro Sesi São Paulo distribuindo trufas de sua fábrica para o público, enquanto se dirigia ao palco.

Ele contou como começou no ramo dos chocolates, ao fundar uma das principais fabricantes nacionais de chocolates finos, empresa que seria marca Top of Mind em lojas especializadas em vendas de chocolate, segundo pesquisa Datafolha.

"Por que não fazer chocolate de excelente qualidade, com matéria-prima muito boa, e oferecer ao cliente um preço mais democrático? Todo mundo gosta do que é bom, mas as pessoas não têm dinheiro para comprar. Então eu descobri que poderia fazer um bom chocolate de forma democrática", relatou Costa.

Para ele, o pilar mais importante na construção e direção de uma empresa é o relacionamento com os funcionários. "Basta tratar gente como gente. Não podemos esquecer as pessoas têm demandas diferentes e não são simples buscadoras de metas."

O executivo se reúne para conversar com seus funcionários pelo menos uma vez por mês, em um momento que ele gosta de classificar como “bate-papo com os aniversariantes do mês". "Como vou saber o nome de 1.100 pessoas? Então, eu sento com eles pra conversar, levo meu violão, esse é o lado ruim da história, eles têm que me aguentar cantando", brincou.

Costa mora com a mulher e os três filhos perto de uma de suas fábricas, a unidade de Itapevi. São duas na região; uma delas destinada à produção de chocolates sem açúcar. E toda Sexta-Feira Santa, ele prepara um belo almoço, não para a família, e sim para os funcionários na unidade de Itapevi. "Eu vou, de fato, para a cozinha e faço o almoço dos colaboradores. Sirvo todo mundo."

Na avaliação de Alexandre Costa, atitudes como esta de cultivar a relação com funcionários acabam se tornando uma grande vantagem competitiva para empresários que estão à frente de seus negócios. "As pessoas têm de ser lembradas. Temos que investir para que elas realmente possam alcançar os objetivos da empresa", enfatizou o executivo que recebeu o premio Prêmio Empreendedor do Ano 2011, promovido pela Ernst & Young Terco.


Concorrência

Segundo o fundador da Cacau Show, viver na zona de conforto é venenoso para o empreendedor, e a concorrência é importante porque faz a empresa criar e inovar em produtos para atrair a atenção do consumidor. "Quando você acha que está tudo bem, a coisa começa desandar. Cada passo que a concorrência dá, eu mostro para a empresa como se o mundo fosse acabar. Isso faz com que a gente fique cada vez menos confortável. E quando está desconfortável, você está pronto para fazer o seu melhor", arrematou.

Fruto de um negócio de família retomado por Costa aos 17 anos, a marca está presente em 26 estados, conta com cinco fábricas no País, 1.100 colaboradores na indústria e 3.950 colaboradores na rede de franquiados.

Por: Alice Assunção
Fonte: Agência Indusnet Fiesp
06/12/2011


Empreendedor: Cacau Show com Alexandre Tadeu da Costa



Unindo forças para inovar mais

Levantamento da Fundação Dom Cabral aponta que 60% das empresas nacionais querem parceiros para inovar

“A prática colaborativa é que vai ditar o ritmo do crescimento no futuro. As pessoas estão percebendo que é impossível inovar sozinhas”, diz Anderson Rossi, coordenador do núcleo de inovação da Fundação Dom Cabral.

Um assíduo defensor e pesquisador do conceito de inovação aberta, teoria formulada pelo professor Henry Chesbrough, da Universidade de Berkeley nos Estados Unidos, Rossi explica que a ideia defende a abertura do processo de inovação – da geração do conhecimento à comercialização. “Inovação aberta é criar um fluxo constante de troca de informações da empresa para o mercado e vice-versa.”

As vantagens desse tipo de inovação, de acordo com Rossi, é que as companhias diminuem o risco e os custos na hora de investir em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e têm como resultado um produto e/ou serviço de maior qualidade. “Inovando em conjunto, pode-se diminuir o erro e as chances de rejeição do mercado”, garante o docente.

Claro que, nem sempre tudo funciona perfeitamente. Por isso, Rossi observa que é importante selecionar bem os parceiros e se ater à questões contratuais, principalmente as referentes à confidencialidade dos envolvidos no processo de inovação. “Em alguns casos, como existe a divisão dos custos, é normal que as partes resolvam dividir os lucros do produto ou serviço final quando este estiver disponível no mercado”, diz.

Em um levantamento exclusivo da Dom Cabral abordando a questão aqui no Brasil, os dados preliminares demonstram que o Brasil ainda investe muito mais em inovação incremental, que visa à melhoria ou modernização de produtos e serviços existentes.

Os investimentos em inovações incrementais representam 81% do total, contra 19% de investimentos em conceitos totalmente novos. A amostra traz informações de 72 companhias no Brasil e foi feita entre junho e setembro deste ano.

O dado que mais chamou a atenção dos docentes, no entanto, foi de que no país a fase mais aberta do funil da inovação é a do desenvolvimento enquanto que a menos aberta é a da pesquisa.
Hoje funcionários, fornecedores e instituições de ensino são os principais parceiros no processo de inovação no Brasil. “Só que ainda precisamos de ajustes. Afinal, esse é um processo muito recente – tem cerca de cinco anos – e o tempo das universidades é diferente do tempo das empresas”, avalia Rossi.

Mesmo assim, o professor assegura que evoluímos muito. Ele conta que em 2008, quando a primeira pesquisa levantando essas questões foi feita, a maioria das companhias mal entendia o conceito de inovação aberta. Esse ano, porém, 60% das empresas que responderam ao questionário da FDC acreditam que esse é o caminho para conseguir inovar.


Incentivo público

Se de um lado temos as instituições de ensino e, de outro, as instituições privadas, no meio podemos encontrar o poder público desenvolvendo legislações específicas para incentivar empresários e cientistas a inovarem processos, produtos e serviços.

Para isso, temos duas leis: a número 10.973 de 2004, conhecida como “Lei da Inovação” e a de número 11.196 de 2005, intitulada de “Lei do Bem”.  Os últimos dados disponíveis do Ministério de Ciência e Tecnologia demostram que menos de 400 empresas brasileiras utilizam a Lei do Bem de incentivo a inovação.

E, para Rossi, um dos principais motivos é que os empresários ainda não conhecem direito a legislação e nem como utilizá-la. “Mas para quem utiliza, consegue diluir o custo do investimento em inovação em até 40% usando a cláusula de renúncia fiscal”, pontua.

Já a Lei da Inovação é um estímulo governamental para que as companhias se aproximem das universidades e das incubadoras tecnológicas para o fomento de práticas inovadoras. Mas existe um consenso entre empresas e pesquisadores de que a legislação ainda precisa de muitos ajustes para se popularizar. “O legal disso é que o governo também quer ser parceiro na arte de inovar”, encerra Rossi.


Fonte: Portal HSM
06/12/2011

Simplexity Thinking: o caminho da inovação sem atalhos

Para o idealizador do método, Min Basadur, é literalmente complicando que se chega às melhores soluções

Para quê complicar se podemos simplificar? Na verdade, uma nova corrente de pensamento visando à inovação chamada Simplexity Thinking indica que, para atingir a eficiência, é necessária, em primeira instância, a busca deliberada por problemas “complexos”. Simplificar problemas excessivamente, pode levar a soluções paliativas e de curto prazo.

Para o especialista e idealizador do método, Min Basadur, professor no curso “Criatividade para Inovação – um novo processo” do CIC ESPM, e na área de inovação na McMaster University, boas empresas falham porque se tornam muito complacentes. Estudos indicam que empresas mais conservadoras criam metas e rotinas pré-estabelecidas às suas equipes, o que limita a criatividade e inibe o desenvolvimento de uma postura mais pró-ativa.

“Essa tradição faz com que as organizações tropecem no erro mais comum: a busca por resultados em curto prazo, no qual avaliam prematuramente uma situação, em vez de criar alternativas e selecionar as melhores opções para melhor desenvolvê-la”, explica.


Quatro passos para “complicar”

O consultor explica que é importante, durante o andamento do processo, conter o impulso de antecipar julgamentos, sob o risco de perder algo no caminho. Basadur idealizou o sistema com base em quatro etapas:

• Geração – etapa na qual se procuram problemas para resolver
• Conceituação – estágio de definição e, porque não, complicação do problema a ser resolvido
• Otimização – etapa de criação de soluções que atendam ao máximo de complicações, detalhes e desdobramentos do problema
• Implementação – escolhida a solução mais completa, é hora de colocá-la em ação.

Cada estágio exige criatividade para combinar o pensamento imaginativo, avaliador e analítico com a habilidade de adiar um julgamento, ou seja, antes da solução, definir o problema de uma maneira mais precisa.

Basadur esclarece que muitas pessoas dentro de uma equipe tendem a dar preferência de atuação em uma das etapas do processo, mas que o segredo do Simplexity Thinking é atuar efetivamente por cada quadrante, ou alguma questão ficará estagnada.

Para ele, organizações talvez fiquem desequilibradas se houver muitas pessoas com características otimizadoras e implemendoras, pois podem focar excessivamente em questões de curto prazo, e perder oportunidades para mudanças que valham a pena. Por outro lado, se uma organização tem muitos conceituadores e geradores podem ter muitas ideias e não ser capazes de aplicá-las.

Ele explica ainda que administradores precisam ser líderes inovadores, capazes de inspirar colegas a optarem por mudanças, “já que a chave para o aumento da competitividade está na habilidade de se aperfeiçoar e mudar o que fazemos e como fazemos”.

E ao se adaptar à resolução de problemas complexos, segundo ele, é possível antecipar problemas, oportunidades, tendências, as necessidades dos clientes e desenvolver soluções em novos produtos, novos serviços e novos processos.

Para uma cultura inovadora, cada empresa deve definir quais resultados estão sendo buscados e, então, criar um cronograma para a resolução dos obstáculos. “E quando uma solução for colocada em prática, tenha certeza de que novos problemas e oportunidades surgirão, pois esse é um processo circular e contínuo”, conclui Basadur, ao menos até o surgimento de algum novo fator inesperado.


Fonte: Portal HSM
06/12/2011

segunda-feira, 5 de dezembro de 2011

Ex-entregador de carga em bicicleta se tornou dono de grande transportadora

João Braz Naves, 61, é dono da RTE Rodonaves, que ele criou há 31 anos a partir de um box de 10 m² alugado na rodoviária de Ribeirão Preto. Na época, ele mesmo fazia entregas com uma bicicleta de carga. Hoje, a empresa é uma das maiores transportadoras do Brasil.

Leia abaixo o depoimento de João Braz Naves:
Nasci em Altinópolis, fui para Minas com 16 anos e só cheguei a Ribeirão Preto aos 19. Antes de montar a Rodonaves, vendi passagem de ônibus por quase dez anos.

Eu era o único bilheteiro, aquele que levava os pacotes para os ônibus. E me perguntava por que as pessoas colocavam encomendas nos ônibus. Isso não saía da minha cabeça e aí descobri que era por causa da rapidez. Só que não tinha o serviço de coleta e entrega a partir dos ônibus.

Como a empresa onde eu trabalhava demitiu vários funcionários, entre eles eu, aproveitei a ideia para montar esse negócio. Era 1980 e eu tinha 29 anos. Arrumei um box pequeno na rodoviária e comecei a fazer entregas sem a bicicleta. Levava tudo nas mãos, nos ombros.

Aí comecei a perguntar nas empresas próximas se eles me pagavam mais para eu entregar as mercadorias dos ônibus diretamente para eles, usando já uma bicicleta.

Eles adoraram porque, assim, facilitava para eles. Então comprei uma bicicleta Brandani, em dez parcelas. Deu três meses e a bicicleta já não dava mais conta.

Eu pegava a encomenda no ônibus e entregava no destino. O negócio foi tão bem que, em três meses, comprei uma Kombi 71 e meu primeiro funcionário assumiu a bicicleta. Nesse momento, comecei a atender Ribeirão Preto quase inteira e até usava a Kombi para entregas na região. Eu já tinha cinco funcionários.

Logo começaram a aparecer empresas de ônibus que me repassavam serviço. A [viação] Santa Cruz entrou na história e colocou um caminhão para eu fazer as entregas. Mais três meses e esse caminhãozinho já era pouco. Viramos sócios.


PEDRAS NO CAMINHO

Contando assim parece que foi tranquilo, mas não foi. Eu não tinha casa própria, tinha três filhos. Em 84, quando minha primeira mulher quis a separação, foi um susto danado. Só que foi assim que percebi que a Rodonaves já estava dando um dinheirinho. Até então, não sabia por que não cuidava disso.

Mais adiante, quando o negócio parecia bem, tive outro susto. Eu me separei também da empresa Santa Cruz.

Essa época foi difícil. De 18 veículos na frota, sobraram só dois caminhões pequenos.

Sem muita estrutura, comecei quase do zero de novo. Arrumamos um caminhão sem baú e jogamos uma lona em cima. Foi um ano com esse caminhãozinho.

De 97 praças que eu fazia antes com a Santa Cruz, tive que começar só com 27. Mas, em menos de um ano, já tinha quase o mesmo movimento de antes.

Arrumamos gente que pegava para fazer entrega até de charrete em algumas cidades. Em 95, tive coragem de comprar dois caminhões zero porque precisava muito fazer outras linhas.


VENDAVAL

Mas antes disso, em 1994 mesmo, teve o grande vendaval em Ribeirão Preto.

As mercadorias ficaram todas molhadas, não tinha mais nada. Fui atrás do seguro, mas não cobria vendaval. Nós pedimos mesmo assim e, graças a Deus, o seguro percebeu a necessidade e pagou.

Acho que me ajudou muito ser honesto porque eu não quis explorar o seguro, só pedi o necessário.

Também procurei os clientes e, por incrível que pareça, muitos aceitaram as mercadorias do jeito que estavam.


A RETOMADA

Todo mundo achou que a gente ia desistir depois disso, mas não foi assim. De 97 em diante, já não usava mais os ônibus como estratégia para enviar as mercadorias.

Cheguei um dia a Goiânia e vi que tinha serviço de sobra, mas não tinha estrutura. Arrumei um barracão e comecei na praça.

Isso faz 14 anos, foi na mesma época que construímos a atual sede em Ribeirão Preto, num terreno que comprei da usina Batatais.

Saímos de uma área de 600 m² para outra de 3.000 m². Daí para a frente foi só festa.


Fonte: FOLHA.com - Coluna: Mercado
05/12/2011