segunda-feira, 31 de outubro de 2011

Como inovam empresas inovadoras?

Distintas lideranças conduzem o cotidiano da empresa e o foco na inovação. As empresas precisam garantir o hoje para pensar no amanhã. Veja como!

Inovar é palavra de ordem em qualquer empresa que queira se manter no mercado. O desafio, que vale para todas, é ainda maior nas companhias com negócios inovadores. Para esses, investir em pesquisa e olhar o futuro sem descuidar do presente se torna fundamental para continuar existindo.

Para empresas que já nascem com uma proposta de vanguarda e com foco na inovação, não se pode esquecer do presente, que fornecerá as bases, a infraestrutura e até os recursos necessários para concretizar o próximo passo, vislumbrado por uma equipe inovadora e ousada.

“Uma empresa inovadora tem sempre que olhar para frente”, diz Anderson Rossi, professor do núcleo de inovação e competitividade da Fundação Dom Cabral. Para ele, um dos principais desafios para essas companhias é o de antecipar o futuro apresentando produtos ou serviços que o mercado necessite antes mesmo que este saiba disso.

Mas para manter o DNA da inovação é necessário também ter liderança. “Em empresas inovadoras, o papel do líder é ainda mais importante e relevante na medida em que ele deve manter seu time de profissionais sempre motivados e criativos”, avalia Rossi.

Segundo o acadêmico, as empresas com DNA de inovação dificilmente são copiadas por outras ou abrem espaço a um concorrente direto. Mas para isso também possuem um olhar atento aos desafios do presente, além de estruturas competentes para gestão do dia a dia.

Uma maneira que algumas empresas estão encontrando para resolver a equação de administrar com atenção o presente e manter o olhar para o futuro é ter duas gestões estratégicas diferentes.

De acordo com Rossi, isso significa preparar dois times diversos, um olhando para frente, para o que ainda nem aconteceu e outro com foco no hoje, no gerenciamento das coisas em tempo real. “Um líder que pensa o futuro e outro que faz o hoje acontecer”, explica. Rossi conta que a Siemens, por exemplo, é uma companhia com esse tipo de gestão estabelecida.


Foco nas pessoas

A equipe é ponto fundamental para desenvolver produtos ou serviços inovadores. “Os gestores vão procurar profissionais que conseguem enxergar novidades, que tem capacidade de identificar como processos ou serviços podem ser melhorados”, define Felipe Scherer, principal executivo da Innoscience, consultoria em gestão da inovação.

Segundo o consultor, em empresas mais tradicionais, a sedimentação dos processos e procedimentos internos são os principais vilões que esvaziam a capacidade criativa de seus funcionários. Cobrados por atender metas e para manter um rendimento operacional pré-estabelecido, os profissionais não têm incentivo e nem motivo para querer modificar a forma como as coisas são feitas.

“A inovação sempre começa de cima para baixo. Se o CEO não inova, seus funcionários também não o farão”, explica Scherer. Manter um ritmo e disponibilizar uma parte da carga horária de trabalho para pensar novidades e alimentar a criatividade também se tornam fundamentais. “O Google, por exemplo, deixa um dia da semana para a equipe focar no amanhã. Os outros dias são para manter o negócio funcionando”, conta Scherer.


Fonte: Portal HSM
31/10/2011

domingo, 30 de outubro de 2011

Empatia: O segredo do sucesso dos super-heróis da Marvel

Recentemente, li um excelente artigo publicado no portal da revista HSM Management que aborda o design thinking como disciplina essencial para acelerar a inovação nas empresas. Entre os elementos indispensáveis da abordagem de design thinking para inovação está a empatia.

Empatia, segundo a Wikipedia, consiste em perceber corretamente o marco de referência interno do outro com os significados e componentes emocionais que contém como se fosse a outra pessoa, porém, sem perder nunca essa condição de “como se”. A empatia implica, por exemplo, em sentir a dor ou o prazer do outro como ele o sente e perceber suas causas como ele as percebe, porém sem perder nunca de vista que se trata da dor ou do prazer do outro. Se esta condição de “como se” está presente, encontramo-nos diante de um caso de identificação.

Nos negócios, a empatia tem sido cada vez mais utilizada para entender a real necessidade dos clientes das empresas.

Para abordar de maneira mais lúdica o conceito de empatia, vou utilizar como exemplo os super-heróis da Marvel, editora dos quadrinhos de heróis como Homem-Aranha e Homem de Ferro, e a razão de seu sucesso, principalmente em relação à sua Distinta Concorrência, a DC Comics, editora de histórias de heróis como Super-Homem e Batman.

Dias atrás eu assisti a uma entrevista com o principal criador dos super-heróis Marvel, o grande Stan Lee, conduzida pelo diretor de filmes preferido de dez entre dez nerds e geeks, Kevin Smith.

A entrevista abordou muito da formação do universo Marvel e de seus personagens. Em certa altura da entrevista, Kevin Smith começou a abordar o porquê do maior sucesso dos heróis da Marvel em relação à DC. Stan contou que conhecia muitas pessoas na DC e soube de reuniões que procuravam encontrar a razão da maior fatia do mercado ser da Marvel. Inicialmente, a DC achou que o motivo era os famosos balões de dálogo nas capas das revistas da Marvel. Stan então os retirou e mesmo assim a soberania continuava. Fizeram outra reunião e constataram que era o fundo vermelho das capas. Stan trocou o fundo por outras cores e não perdeu nada na sua fatia de mercado.

Kevin Smith insistiu para saber a razão e Stan afirmou que o sucesso da Marvel era a preocupação constante em estar sempre próxima da vida dos leitores.

Enquanto o Super-Homem tinha uma vida perfeita e todos os super-poderes apropriados para cada ocasião, o Homem-Aranha, mais especificamente seu alter ego, Peter Parker, era tímido, tinha problemas para se relacionar com as garotas, possuía problemas financeiros para pagar as contas de aluguel e sofria bullying na faculdade por ser nerd.

Stan queria que seus personagens sempre tivessem que fazer escolhas, por essa razão Peter Parker tinha uma tia, a Tia May, que se preocupava muito com ele e para quema vida dele era a razão daexistência. Esse fato fazia com que muitas vezes Peter Parker tivesse que escolher entre salvar o mundo em apenas uma hora ou ir à farmácia para comprar o remédio que salvaria a vida de sua tia. Outros personagens também representam essa aproximação com a vida dos leitores:

- Homem de Ferro: milionário arrogante que precisou de um acidente, que lhe causou um problema no coração, para se tornar mais humilde e mais responsável. No filme, esse acidente acontece tornando Tony Stark vítima de seu próprio legado de construção de armas para a guerra. Além disso, o pior inimigo do Homem de Ferro não era nenhum super-vilão com super-poderes, mas sim o alcoolismo;

- Thor: Tinha problemas de relacionamento com o pai e teve que ser punido para ter mais humildade, sendo transformado em um simples mortal com um problema na perna. Além disso, Thor tinha um meio-irmão, Loki, o Deus da Trapaça, que estava sempre armando contra ele por se considerar menos amado pelo pai;

- Hulk: Inspirado na história clássica do Dr. Jekyl e Mr. Hyde, Hulk é a personificação do conflito constante entre a raiva e a razão.

Até mesmo as cidades onde os personagens moravam foram influenciadas para montagem do Universo Marvel. Enquanto Batman e Super-Homem viviam em cidades fictícias como Gotham City e Metrópolis, a maioria dos personagens da Marvel vivia em New York e frequentava os mesmos lugares que os seus leitores.

Em certo momento, Kevin Smith contou que, quando escreveu uma aventura do Demolidor – um advogado cego com os demais sentidos mais apurados -, não entendeu por que o editor-chefe da Marvel exigiu que ele escrevesse nas primeiras páginas um resgate da aventura anterior quando se tratasse de uma continuação. O editor da época explicou a ele que uma das maiores lições que ele aprendeu com Stan Lee é que se deve ter sempre uma preocupação com o leitor esporádico, aquele que está lendo pela primeira vez uma aventura de um personagem Marvel e, por essa razão, era necessário contextualizar esse tipo de leitor.

Todos esses fatos acima relacionados mostram a preocupação da Marvel em estar sempre próxima da realidade de vida de seus leitores. Isso é procurar promover empatia com seus leitores, razão da existência da Marvel. A Marvel, com preocupação e empatia, criou um relacionamento emocional com seus leitores.

A empatia é parte integrante do design porque bons designers se colocam no lugar de quem irá usar o produto ou serviço concebido por eles. Empatia necessita de algum grau de identificação para reconhecer que estamos interagindo com uma pessoa, não com um objeto. No caso da Marvel, o grau de identificação dos leitores foi maior do que com a Distinta Concorrência.

Não é à toa que, por essas e outras razões, que a Marvel é conhecida também como “A Casa das Ideias”.


Fonte: Portal HSM - Blog HSM (por Marcelão em 19/10/2011)
30/10/2011

7 erros que as mulheres cometem em seus negócios

O número de mulheres que se lançam à aventura de empreender tem aumentado nos últimos anos.

No Brasil, elas já se equiparam aos homens: estão à frente de 49,3% dos novos negócios – em 2002, esse índice era de 42%, segundo relatórios do GEM (Global Entrepreneurship Monitor).

No comando de suas empresas, muitas delas passam por dificuldades típicas do gênero feminino, alerta a norte-americana Jane Wesman, dona de uma consultoria e presidente da regional da Associação Nacional de Empresárias em Nova York (EUA).

Em um artigo publicado na Fox Small Business Center, Wesman mostra quais são os sete erros mais comuns a empreendedoras e como evitá-los.


Começo sem plano

Em sua experiência com empreendedoras, Wesman percebeu que é comum elas não terem feito planos, pois começaram um negócio acidentalmente. “Elas escolhem algo que gostam de fazer, mas não pensam na estratégia”, afirma.

Seu conselho é escrever um plano com uma descrição clara do produto ou serviço que será oferecido, seu público-alvo, como a empresa será administrada no dia a dia e os custos do primeiro ano, além de mencionar as responsabilidades de sócios e empregados.


Falta de articulação

Se a dona da empresa não entende seu negócio, imagine o cliente. “Em encontros de negócios, pergunto o que elas fazem e não fica claro do que se trata”, diz Wesman. “É preciso elaborar uma descrição clara do que a empresa faz, para ter algo a dizer.”


Controle excessivo

Muitas empreendedoras tentar controlar todos os aspectos da empresa sozinhas – uma receita para o fracasso. Para administrar com sucesso, é importante se cercar de uma equipe com pessoas que tenham diferentes pontos fortes e expertises.

“As mulheres acham que podem dar conta de tudo sozinhas e não pensam em montar um time ou arranjar recursos, como fazem os homens. Eles percebem a importância disso, mas elas estão acostumadas a ser multitarefas”, compara.


Levar para o lado pessoal

Empresárias querem tecer boas relações com clientes e consumidores – e muitas vezes saem decepcionadas. “Quando uma venda não dá certo, elas levam para o lado pessoal em vez de avaliar o que se pode aprender da experiência”, diz Wesman.

Segundo a consultora, essa atitude reflete o modo como a mulher se posiciona socialmente: não se sente à vontade competindo e quer que todos gostem dela. “Ela se ressente porque acha que vender depende do quanto as pessoas gostam dela”, completa. Para superar esse “trauma”, é preciso perder o medo de ser competitiva.


Má avaliação de preços

Dinheiro é um assunto delicado para mulheres, e muitas têm dificuldades para discutir preços, o que geralmente as leva a subavaliar seus produtos ou serviços.

“As mulheres costumam subavaliar sua importância no mercado de trabalho, e o mesmo acontece quando são empreendedoras”, diz Wesman.


Repulsa ao caixa

Administrar o fluxo de caixa, cobrar dívidas e controlar pagamentos é um ponto crítico para qualquer empresário, mas as mulheres tendem a ser menos assertivas na hora de fazer cobranças, segundo Wesman.

“Essas tarefas parecem pouco femininas, assim como discutir sobre dinheiro ou cobrá-lo”, afirma. É preciso encarar os devedores.


Intimidade demais com funcionários

Muitas pequenas empresas adotam a mentalidade de família, mas as mulheres vão além. Elas se aproximam demasiadamente dos funcionários e os tratam como se fossem amigos ou parentes.

“É preciso ter boas relações na empresa, mas não se envolver em demasia”, afirma a consultora.

Quando se chega a esse nível de intimidade, fica mais difícil tomar a melhor decisão para os interesses da empresa.


Fonte: Papo de Empreendedor - Revista PEGN (por Bruna Maria Martins Fontes em 27/10/2011)
30/10/2011

Natal: quanto antes se preparar, melhor

Faltam menos de dois meses para uma das melhores datas para o comércio em geral: o Natal. Como se preparar para atrair o consumidor e se destacar em meio à concorrência?

Não importa se o seu empreendimento é on-line ou físico, o que importa é abrir caminho para ótimos negócios nesse fim de ano. Para conquistar o cliente, é preciso estar atento ao que ele deseja. Muitas vezes, apenas uma decoração diferente pode até atrair o olhar, mas não vai aumentar significativamente as suas vendas. Por isso é preciso um bom planejamento anterior, que inclui uma pesquisa rápida da concorrência e uma organização cuidadosa da contabilidade da empresa.

De acordo com o professor Marcos Crivelaro, especialista em matemática financeira e consultor em finanças, as vendas nessa época do ano aumentam cerca de 20%: E, para não perder boas oportunidades, o professor aconselha que todos os passos devem ser bem esquematizados: “É preciso investir com cuidado, todo tipo de endividamento deve ser bem planejado, incluindo investimentos e treinamentos”, afirma.

E, quanto antes isso começar a ser feito, melhor. Veja algumas dicas:

Descubra seu público alvo. Conhecer seus clientes e descobrir quem são potenciais consumidores é um bom começo para o planejamento de vendas para o fim do ano. Todas as ações devem ser voltadas para se comunicar diretamente com este público, por isso cuidado em não abranger o alvo demais e acabar não atingindo ninguém.

Uma boa descrição do produto. Muitos negócios são perdido quando a empresa não fornece as informações básicas sobre o produto. Fornecer as informações necessárias – como preços e juros do parcelamento – evita aborrecimentos depois. Descobrir que o produto não condiz com o que foi prometido é uma justificativa para o cliente nunca mais voltar.

Disponibilize informações da empresa.Disponibilizar as informações da empresa gera confiança. Com tantas reclamações no Procon ou em sites de reclamação, com certeza o cliente desejará conhecer os canais de comunicação e atendimento caso alguma coisa dê errado.

Contrate pessoal de apoio. A contratação de uma equipe de temporários geralmente é um dos itens obrigatórios para se preparar para o Natal. Dependendo do tipo de treinamento, a contratação com antecedência permite mais tempo para capacitar os novos funcionários. E não é só porque a equipe é temporária que a motivação não deve ser foco de preocupação também – pessoas motivadas sempre produzem mais e melhor.

Invista em divulgação. Use e abuse das mídias sociais. Dê uma roupa nova ao seu site e tenha cartões de visita em mãos, pois são sempre úteis para entregar a algumas pessoas. Alerte seus clientes sobre as novidades com e-mails de marketing, anúncios e até mesmo contatos personalizados. Crie expectativa no consumidor.

Crise diferenciais. É uma premissa para qualquer empreendimentos. Contudo, ninguém precisa ser necessariamente novo e diferente de tudo o que já foi visto para ganhar uma fatia no mercado. Entenda o que o seu público alvo quer e crie melhorias para estes desejos. Isso pode ir desde um produto revolucionário até um atendimento primoroso. Inove também em abordagem e em experiências criadas para que o consumidor se sinta bem tratado – são coisas que fazem as pessoas voltarem.

Organize-se. Organização sempre é fundamental. Organize sua contabilidade antes e depois do fim de ano para que nada saia do estimado. Prepare seus funcionários e planeje muito bem cada etapa da vendas para o final do ano.


Fonte: Por Andreza Tibana. Publicado em: www.pensandogrande.com.br
30/10/2011

sábado, 29 de outubro de 2011

O empreendedor, o inovador e o pequeno empresário


Há um certo tempo, comecei a notar uma confusão generalizada entre os termos pequeno empresárioempreendedor e inovador. Parte da mídia e do meio acadêmico considera que os três elementos estão visceralmente ligados, sendo usados quase como sinônimos. Sim, há uma correlação entre as palavras, mas elas querem dizer coisas completamente diferentes. Usá-las sem critério pode ser perigoso por distorcer a realidade e gerar leituras míopes, que podem acabar balizando, erroneamente, as políticas públicas e privadas para o desenvolvimento das PMEs.
O Brasil tem cerca de 6 milhões de negócios de pequeno e médio porte. Eles somam 99% das empresas do país e, naturalmente, não podem ser classificados em uma única categoria. A maioria dos pequenos é formada por negócios comuns, que pouco têm de inovação. Está muito disseminada a imagem romântica do pequeno empresário que vai revolucionar a sociedade com um achado tecnológico. Mas poucos humanos são como Mark Zuckerberg, fundador do Facebook. A maior parte dos pequenos atua em setores mais tradicionais da economia, como varejo, serviços e indústria. A tecnologia não é sua atividade-fim. No fim do dia, eles só querem fechar o caixa com dinheiro suficiente para manter o negócio funcionando e gerar algum lucro.
Não é demérito nenhum ter um negócio que não seja tecnológico ou inovador. O Brasil tem um mercado interno gigantesco e comporta muitas novas empresas, apesar da concorrência pesada. Ter uma startup digital não é a única maneira de ter sucesso nos negócios (aliás, não é garantia nenhuma). Mas quem está antenado no mundo do empreendedorismo pode acabar induzido a esse raciocínio errado.
O que vejo em reportagens, trabalhos acadêmicos e até no discurso do presidente norte-americano Barack Obama é a falta de distinção entre o que é um empreendedor, um inovador e um pequeno empresário. Pesquisas de diversos institutos tratam de empreendedorismo e inovação como se fosse um tema sem nuances. Colocam todos os tipos de negócio no mesmo balaio e fazem ponderações generalistas. Os teóricos preconizam que o empreendedor é a pessoa que assume grandes riscos econômicos e cria produtos e negócios que tornam os anteriores obsoletos. Não vou discutir a semântica dos termos. Mas se só pudermos chamar de empreendedor aqueles que conseguiram dar algum salto de inovação, nosso número de empreendedores seria infinitamente menor.
Esse debate ainda estava nebuloso em minha cabeça, até que li trechos de um estudo feito pelos pesquisadores Erick Hurst e Benjamin Wild Pugsley, da Universidade de Chicago, uma das mais influentes do mundo no que se refere a estudos econômicos. No artigo O que as pequenas empresas fazem?, os estudiosos enfatizam a confusão entre os termos e concluem que a maior parte das pequenas empresas americanas não é composta por geeks tentando abrir uma startup no Vale do Silício, mas sim por proprietários de postos de gasolina e pequenos comércios, mais temerosos que desejosos pela inovação.
O objetivo do estudo era mostrar um erro fundamental na política do governo norte-americano para ajudar as pequenas empresas a ampliar o número de empregos no país. Para eles, a discussão é importante porque o estado está injetando milhões de dólares para beneficiar as pequenas empresas, com a esperança de que um efeito cascata de prosperidade surja com a manobra. Segundo os acadêmicos, a retórica de que os pequenos negócios são os mais inovadores peca por não diferenciar a natureza destas companhias, e o dinheiro pode estar sendo desperdiçado quando destinado a negócios que não têm condições nem pretensões de crescer e gerar mais empregos.
Para nós, a discussão é valida para acabar com a confusão. Não sou pretensioso a ponto de cravar qual seria a definição mais precisa para cada um dos termos. Sou capaz, porém, de fazer algumas inferências. Muitas pequenas empresas são inovadoras, mas nem todas precisam inovar. Quem luta para abrir um negócio no Brasil e vence todas as dificuldades certamente é um empreendedor. Mas não é, necessariamente, um inovador. Quando ler uma reportagem com informações relevantes sobre empreendedorismo e inovação, o dono do negócio deve se perguntar: sobre qual tipo de empresas estão falando? São negócios tecnológicos ou não? Será que eu me encaixo nesse tema?
Não estou aconselhando ninguém a não inovar. Nem estou dizendo que as pesquisas sobre empreendedorismo estão erradas. Só busco lentes que tragam mais clareza para a situação. Uma preocupação minha é com os donos de negócios considerados comuns, para que não se sintam diminuídos se não se identificarem com os perfis empreendedores exaltados na mídia e nos estudos acadêmicos. Há muitos tipos de negócio. Embora alguns sejam mais cativantes no momento, todos são importantes. Outro ponto é levar a discussão aos leitores. Não é necessário um pouco mais de precisão para tratar desses assuntos?

Fonte: Papo de Empreendedor - Revista PEGN
28/10/2011

sexta-feira, 28 de outubro de 2011

Escolas querem cancelar Enem

Sindicato das instituições particulares de Minas recorrerá à Justiça para suspender o exame nacional, cuja anulação foi pedida pelo Ministério Público Federal do Ceará

Donos de escolas particulares de Minas Gerais querem o cancelamento do Exame Nacional do Ensino Médio (Enem), realizado nos dias 22 e 23 em todo país, e pretendem recorrer à Justiça diante da suspeita de vazamento de várias questões das provas. Ontem, o Ministério Público Federal do Ceará entrou com ação pedindo a suspensão do exame. No fim da tarde, o Ministério da Educação (MEC) divulgou nota em que confirma que o Colégio Christus, em Fortaleza (CE), onde tiveram origem as suspeitas, foi sorteado para a aplicação do pré-testes para o banco nacional de itens, em outubro do ano passado. E, segundo constataram técnicos do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais (Inep), questões de matemática e ciências da natureza e ciências humanas e linguagens de dois dos 32 cadernos do pré-testes foram copiadas.

O presidente do Sindicato das Escolas Particulares de Minas Gerais (Sinep-MG), Emiro Barbini, informou que vai protocolar hoje ofício no Ministério Público Federal de Minas Gerais pedindo que ingresse com ação visando ao cancelamento do Enem. Segundo ele, em reunião na sede do sindicato, cerca de 100 proprietários de escolas particulares no estado apoiaram a medida.

Barbini destaca que a quebra do sigilo, duas semanas antes das provas, fez com que o exame perdesse credibilidade. “Não é a primeira vez que falhas acontecem no Enem. Não há mais confiança no exame. Alunos e as famílias não acreditam mais nos resultados”, afirma. De acordo com ele, o cancelamento do exame é o caminho viável, já que esta é a orientação dada pelo próprio MEC em casos de suspeita de vazamento de questões do vestibular em faculdades particulares. O presidente do Sinep lembra ainda que o Enem também serve como base do ranking das escolas. “Sem credibilidade, o exame pode mascarar a realidade de instituições que vem desenvolvendo um trabalho sério. É preciso encontrar nova fórmula, talvez com a regionalização do exame, a partir de sugestões de todas as partes envolvidas”, sugeriu.

ANULAÇÃO Na ação civil pública, o procurador da República Oscar Costa Filho, do Ceará, pediu a suspensão da decisão do MEC de aplicar novamente o Enem apenas para os 639 alunos da instituição acusada de vazar o teste. Ele pede ainda a anulação total ou parcial do teste. No primeiro caso, candidatos de todo o país teriam de refazer a avaliação. No segundo, seriam desconsideradas, para todos, apenas 13 questões – aquelas que foram usadas no simulado do Colégio Christus. “Não posso eleger qualquer critério para corrigir a quebra de isonomia. É preciso haver coerência. Como posso dizer que os alunos foram a causa disso? A causa foram as questões e é nelas que o problema deve ser resolvido”, afirmou.

Erros em sequência - Desde 2009, o Exame Nacional do Ensino Médio (Enem) apresenta problemas como fraudes, vazamentos e falhas. O primeiro foi o furto da prova e divulgação dela para a imprensa. O caderno de questões foi retirado de dentro da gráfica onde estava sendo rodado e seria distribuído para todo o país. O MEC, então, foi obrigado a reformular o teste e imprimir novas provas, o que gerou um custo para os cofres públicos de mais de R$ 30 milhões, além de muito transtorno para os estudantes. O exame teve que ser realizado para dois meses depois do que estava marcado inicialmente. No ano seguinte, 2,8 mil candidatos precisaram refazer as provas por causa de troca no caderno de questões e nos gabaritos e houve suspeita de que o tema da redação havia vazado para alunos da Bahia. Neste ano, há suspeita de vazamento de questões numa escola de Fortaleza.


Fonte: Estado de Minas, 28/10/2011 - Belo Horizonte-MG
(Junia Oliveira e Landercy Hemerson)

sexta-feira, 21 de outubro de 2011

Qual executivo você é e qual gostaria de ser?

Empresas precisam de pessoas focadas na integração de resultados e capazes de desenvolver pessoas, promovendo a cultura da organização

Líder, Gestor, Dirigente. Você consegue fazer uma auto-avaliação e descobrir qual das três nomenclaturas se encaixam melhor no seu perfil de executivo? Ou, para qual delas você gostaria de direcionar sua carreira?

Segundo Bethânia Tanure, pesquisadora e professora de gestão da PUC Minas Gerais, a diferença entre ser um gestor, líder ou dirigente está na forma como cada um canaliza as energias da empresa em busca do que considera ser o melhor para a corporação.

Veja as diferenças de cada perfil, conceituadas pela especialista:
Gestor Líder    Dirigente
É um cargo formal de chefia.
O gestor é eficiente na criação de bases para resultados empresariais sustentáveis, na articulação e viabilização dos componentes mais racionais da gestão de uma empresa.
É aquele que opera com a energia que mobiliza a empresa. Seu foco está na dimensão mais emocional da gestão, formada por pessoas, liderança e cultura.
O líder é legitimado por seus liderados, que o seguem voluntariamente – o que difere do que ocorre com o gestor.
É um gestor que consegue somar, em seu perfil e em sua ação, suas capacidades com as do líder.
Seu foco não é só estratégia, processos e estrutura, ou pessoas, liderança e cultura. Juntando tudo isso, ele reconhece o fluxo natural e o altera, com uma visão de futuro que ilumina suas decisões e ações.



Um novo perfil

Para Betania Tanure, o “ambiente de negócios mutante do século 21” requer líderes com perfil transformador capazes de lidar, simultaneamente, com questões que exigem racionalização e revitalização na empresa, teoria chamada por Betânia de “gestão agridoce”.

“Um dos importantes desafios de executivos nascidos e modelados em uma cultura relacional como a brasileira é a falta de coragem de ser azedo, ou seja, de demitir um funcionário que por muitos anos foi leal a eles ou à organização, por exemplo. Já a revitalização, o elemento “doce” do agridoce, é agradável, prazerosa e mais próxima de nossa cultura”, explica.

Para Beatriz Maria Braga, professora-adjunta da FGV/EAESP e especialista em gestão de pessoas, a diferenciação entre o perfil dos executivos da empresa está cada vez mais vinculada ao grau de complexidade com que trabalham a gestão de seus subordinados.

“Um chefe, em qualquer nível, deve ter a competência de administrar pessoas, mas quanto maior a equipe e mais complexas as tarefas, mais ele precisará ter habilidades para saber ouvir, motivar, ensinar e também a falar não”, explica.

São por estes aspectos que, no mundo corporativo, gestores com perfis mais racionais devem encontrar seu contraponto emocional.


Desafio do desenvolvimento e equilíbrio da gestão

Para Mariana Malvezzi, coordenadora do curso Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos do Centro Universitário Senac, ser líder faz parte de uma característica pessoal que é adquirida com a vivência. Entretanto, fazer uma auto-avaliação para desenvolver competências como capacidade de comunicação, delegação de tarefas e estímulo à inovação, pode ajudar no processo de construção do perfil de liderança.

“O gestor em si não é um líder, porque exerce sua autoridade pelo poder legítimo. Porém se ele tiver o poder de reconhecimento e conquistar a liderança, os subordinados passarão a obedecê-lo não por subordinação, mas porque acreditarão em sua visão e se inspirarão nela”, afirma Mariana.

Para Beatriz, não existe vocação para ser líder, mas sim aprendizado prático e estudo. “As pessoas confundem o que chamam de vocação para ser líder com o carisma. Martin Luther King e Mahatma Gandhi são exemplos de líderes carismáticos, porém é preciso saber que em uma empresa nem sempre o líder carismático será um administrador competente”, alerta.


Existe o caminho das pedras?

Para conduzir a carreira a níveis gerenciais, Mariana alerta que o mais importante é estar atualizado nas questões que envolvem os processos operacionais da corporação.

“O profissional deve formar uma rede de contatos dentro e fora da empresa para compartilhar informações e aproveitar as chances de mostrar os conhecimentos que possui para ser reconhecido como um funcionário que agrupa qualidades para cargos de chefia.”

Já para integrar os conhecimentos de liderança e gestão e chegar a um cargo de dirigente, é essencial que o executivo adquira ainda conhecimentos aprofundados sobre o mercado de trabalho e as tendências mundiais na área de atuação da empresa.

“Encontros de management com grupos de pesquisa são uma forma desse profissional se antecipar às novidades no mercado, que possam interferir de alguma forma na empresa e de destacar para o cargo”, conclui Mariana.


Fonte: Portal HSM
21/10/2011

Talentos e líderes são escassos e não chegam prontos

O “pai” da execução estará na HSM ExpoManagement 2011 para falar sobre a escassez atual de talentos no mundo

Ram Charan é considerado uma autoridade no tema da conversão de estratégias em resultados. Sabe profundamente que eles dependem de pessoas e é observador atento de seu comportamento.

Diante das tendências globais, ele afirma: “As empresas têm de se tornar mestres em talento, capazes de identificar talentos brutos na escola, trazê-los para a empresa e fazê-los praticar, praticar, praticar.”

Ele não escreveu seu primeiro livro antes dos 58 anos. Hoje, aos 71 anos, já contabiliza 12 títulos. Conselheiro de altos executivos do Ocidente, não se preocupa em dizer o que os clientes querem ouvir e marca presença por sua herança cultural hindu, que pressupõe uma disciplina pessoal muito forte, com valores e responsabilidades bastante claros.

Em sua tradição, quando um indivíduo age segundo seus valores, a satisfação vem independente das realizações materiais. Quem sabe esteja aí a origem da alcunha de “homem misterioso” que a revista Fast Company lhe atribuiu.

Em entrevista à revista HSM Management, ele só fez mistério em relação às particularidades dos CEOs que acompanha. De resto, foi muito claro: o principal desafio das empresas na atualidade está relacionado com a escassez de talentos. The Talent Masters (ed. Crown Business), seu livro mais recente, trata justamente disso. Segundo ele, o desafio é ainda maior em mercados emergentes, que vêm crescendo muito.

Em relação essas novas regiões de poder no mundo, Charan defende que é preciso identificar os talentos na sociedade como diamantes brutos e, então, desenvolvê-los. Ele aplica a regra 70-20-10 ao desafio, da seguinte maneira: 70% da experiência de desenvolvimento dos funcionários devem ser destinados à preparação no próprio trabalho, 20% em sala de aula ou equivalente, e 10% cabem ao próprio profissional, que deve encontrar seu modo de acelerar o aprendizado.

Os 70% de desenvolvimento no trabalho não requerem muito dinheiro, porque demandam apenas o comprometimento de pessoas que treinam as outras pessoas, e o tempo ganho no futuro compensa facilmente o tempo despendido.

São, porém, os 20% de desenvolvimento em sala de aula que consomem mais investimentos, além de oferecerem maior risco. “Afinal, esses 20% não serão eficazes, nem suficientes, se os 70% relativos aos custos mais baixos não produzirem bons resultados”, explica o especialista.

As empresas Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Novartis e Unilever agem assim e são, portanto, mestres em talento.


Renovação pessoal e organizacional

Maestria nesse caso não significa índice zero de rotatividade de pessoal, pois alguma rotatividade é bem-vinda, pois pode gerar movimentos positivos. Charan menciona um caso de saída repentina de um gerente de uma empresa. Para substituí-lo, realizaram-se cinco promoções em 24 horas, o que gerou uma energia totalmente nova dentro da organização.

Nas empresas mestres em talento, antes que a pessoa talentosa pense em sair, ela é desafiada”, esclarece o consultor. Com desafios e possibilidade de crescimento pessoal, a probabilidade maior é que ela não saia. Do contrário, se uma pessoa cumpre a mesmíssima função por muitos anos, tanto ela como a empresa ficam estagnadas, pois não se abre espaço para o talento emergente.


A capacidade de liderança vem com a vivência como líder

Indagado sobre o papel dos cursos de MBA, o autor disse que, se o indivíduo quer acelerar seu aprendizado, a maioria das escolas tem recursos diversos e pode proporcionar isso. O que as escolas não podem fazer, contudo, é criar líderes. Por isso, as empresas mestres em talento têm de selecionar pessoas que mostrem potencial para liderança num primeiro momento.

As escolas não podem ensinar liderança para quem não a tenha vivenciado. Das escolas, deve-se esperar que façam aquilo a que se destinam. “O ensino de liderança por meio de livros acelera o desenvolvimento de líderes, mas não a liderança em si”, distingue o autor.

A vivência como líder propicia o desenvolvimento dos principais traços do líder eficaz.

Segundo Charan, são pessoas que:

Buscam grandes ideias,

Tentam aprender todos os dias,

São muito boas para lidar com pessoas,

Procuram evoluir como sistemas, em vez de fazê-lo apenas como pessoas,

Administram seu tempo muito bem, compreendendo suas prioridades e sendo muito focados.

Mas ele ressalta: “Credibilidade e integridade são os dois traços realmente essenciais a um líder, porque são os geradores de confiança. O resto é variável”.

Novidade? Não, nada mudou de fato no front dos negócios na visão de Charan. “Por isso, quanto mais você sobe em uma organização, maior é a necessidade de compreender os fundamentos.

Os CEOs mais bem-sucedidos do planeta reduzem toda a complexidade ao básico e, então, sabem como navegar na situação”.




Referência: SALIB NETO, José. “Empresas? Não. Mestres em talento”. HSM Management, São Paulo, n. 81, p. 102, jul-ago de 2010.

Por Alexandra Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra.


Fonte: Portal HSM
21/10/2011

quarta-feira, 19 de outubro de 2011

HSM APRESENTA: "PROGRAMA PLANO DE VOO"

Assim como na aviação, no mundo corporativo é preciso ter um plano de voo para decolar rumo a uma trajetória de sucesso e em busca de resultados melhores. Mas, afinal, como investir no desenvolvimento do capital humano e no crescimento dos negócios?

É com essa proposta que a Jornalista Lucila Pinto e a especialista em desenvolvimento e transição de carreiras, Karin Parodi, apresentam o programa Plano de Voo, que vai mostrar temas inéditos e experiências práticas vividas pelos convidados a cada programa.


Programação
 
Data de estreiaEpisódiosHorário
22/08/2011Desenvolvimento do “pipeline” da liderança22h30
19/09/2011Planejamento de Vida e Carreira21h
17/10/2011Gestão e Retenção de Talentos21h
14/11/2011Sucessão21h
12/12/2011Transformação Organizacional21h


A ManagemenTV vai ao ar pelos canais: 70 da TVA/367, da Telefônica/54, da Sky/107 da Via Embratel e canal 367 da CTBC. Acompanhe também as reprises da série ao longo da programação.

Confira abaixo os vídeos já apresentados:

Episódio 1


Episódio 2


Episódio 3


Fonte: Portal HSM
19/10/2011

segunda-feira, 17 de outubro de 2011

Inovar é ter que mudar a cadeira de posição

Inovação para mim é olhar. Olhar sob outro ângulo uma mesma coisa. Perceber o que ninguém ainda tinha percebido.

Há nove anos que a Miami Ad School/ESPM, uma das melhores escolas de criação publicitária, entendeu que era preciso olhar o ensino de criação de um outro jeito. De um jeito inovador.

Era preciso subverter. Alunos de criação não podem ser vistos como alunos.

Eles são criativos na adolescência. Eles estão no que eu chamo de puberdade publicitária.

Sair da puberdade, fazer o rito de passagem. Virarem adultos criativamente. Esse é o nosso trabalho. E exige dedicação, paciência, técnica e tempo. E o tempo nos deu algumas lições.


Primeira lição

Um olhar menos paternalista para as ideias dos alunos.

Um olhar mais exigente. Militar até.

É preciso recusar mais trabalhos do que aprovar.

O aprendizado começa com um bom não e um ótimo "faz de novo".

Segunda lição

Um olhar desformatado para as ideias.

O aluno criativo tem que saber pensar em mídias tradicionais, mídias alternativas, mídia digital.

Aliás, criativo não é para ser off ou on. Tem que ser os dois.


Terceira lição

Olhar a escola não como escola, mas como agência de propaganda.

E ela tem jobs, diretores de criação e compromisso com as boas ideias.


Quarta lição

Um olhar para prêmios. A consequência de uma excelência acadêmica.

Uma escola de criação publicitária hoje tem que estar no cenário internacional dos festivais.

Todas as escolas que importam estão.

As escolas brasileiras ainda não acordaram e não integram o time das escolas mais premiadas no mundo. A Miami Ad School/ESPM é a única com essa vocação. Cannes, Clio, FIAP (Festival Iberoamericano de La Publicidad), Anuário do Clube de Criação. Ganhamos todos os anos.

Ganhar prêmio para um criativo já tem que acontecer na sua fase estudantil.

É uma realidade mundial de portfólios de criativos. Portfólio é o passaporte para entrar numa agência. Os prêmios são os vistos. E nós, a embaixada que concede os vistos.


Quinta lição

Um olhar global. Preparar esse aluno não apenas para o mercado brasileiro, mas para qualquer mercado: Estados Unidos, Europa ou Ásia.

Isso pede um entendimento do que acontece ao redor do planeta. Dentro da sala de aula.

Que “goals” esses alunos precisam atingir para competir com americanos, chineses, alemães?

Que tipo de aula faz com que o aluno seja contratado nas agências da NIKE, Honda, Microsoft, Dove ou Burger King?

É por tudo isso que eu acredito em olhar para inovar. Um olhar sempre inquieto. Um olhar diferente. Um olhar que não dorme.

É pegar a cadeira e mudar o ângulo de visão dela.

Continua uma cadeira. Mas a visão que você tem dela não é mais a mesma. Nem o mundo.


Paulo André Bione é coordenador dos cursos de criação da Miami Ad School/ESPM e diretor de criação ESPM-SP.


Fonte: Portal HSM
17/10/2011

Anjos dos negócios

Uma nova modalidade de financiamento de empreendedores está modificando o mercado. Já popular nos Estados Unidos, fundos de investimento “anjo” auxiliam empresas inovadoras, startups e até mesmo boas ideias a darem os primeiros passos rumo a um futuro promissor. Nos Estados Unidos, esses fundos já respondem por um ingresso de capital de US$ 50 bilhões em novos negócios e no Brasil começam a ganhar força e popularidade.

O conceito é simples: pessoas físicas com larga experiência de mercado, atuando sozinhas ou nas chamadas “redes de anjo”, investem em projetos ou empresas embrionárias com grande potencial de valorização e retorno.

Humberto Matsuda, sócio da Performa Investimentos conta que as empresas-alvo desse tipo de investimento são emergentes, têm baixo faturamento e uma grande necessidade de aporte financeiro e capital intelectual. “Ao contrário do que se imagina, não é necessário ser uma startup e nem existe uma definição para quantidade de dinheiro aportada” explica Matsuda.

Na visão dos anjos, as áreas que geram maior interesse de investimento são aquelas ligadas à tecnologia, como criação de software e internet, por uma série de fatores:

Maior probabilidade de rápida expansão;

Pequena mobilização de capital;

Atuação nacional e internacional facilitada por meio da internet.

Mais do que bons produtos ou serviços, os investidores anjo procuram empreendedores com perfis diferenciados. O que eles buscam são líderes com grande capacidade de execução e inovação, além de poder de adaptação, alguém que seja capaz de fazer a diferença, principalmente, em momentos de crise.


O alvo

Um case interessante de investimento anjo é da O2 Games, empresa desenvolvedora de projetos de tecnologia avançada, com foco em jogos eletrônicos online. Daniel Coquieri, CEO da empresa conta que o modelo de negócio é importante, mas o fator fundamental para eles terem conseguido o investimento foi o brilho no olho, a paixão do time e a vontade de fazer acontecer.

Na prática, o investidor-anjo detém o papel de financiador e patrocinador do negócio, mas em muitos casos o auxílio extrapola a questão financeira, principalmente nos casos em que o investidor é também especialista do mercado no qual decidiu colocar seu capital.

Trata-se do “dinheiro inteligente”, aquele que vem acompanhado de networking forte, boas dicas e o mapa do caminho das pedras do mundo empresarial. Como contrapartida, o investidor participa do negócio em níveis estratégicos, na definição de diretrizes.


Futuro promissor

Com crescimento certo, a prática de investimento anjo só tende a crescer no País. Marcelo Cazado, diretor executivo da Floripa Angels, conta que uma vez que o modelo é favorável à economia de uma forma geral, o caminho é o crescimento acelerado desta modalidade. “A velocidade poderia ser maior se houvesse mais incentivos do governo e uma lei que regulamentasse a prática, como existe no exterior”, comenta Cazado.

Além disso, os negócios realizados via investimento anjo levam cerca de três a quatro anos para ter sucesso e, como qualquer empresa, têm seu tempo natural de maturação, que envolve criação e reconhecimento de marca e o desenvolvimento de produtos. Quando esses negócios se tornarem rentáveis e bem sucedidos, outros anjos serão incentivados a entrar no mercado.


Fonte: Blog HSM
17/10/2011

sábado, 8 de outubro de 2011

ATENÇÃO: AVALIAÇÕES SUBSTITUTIVAS!!!

INSCRIÇÕES PARA AVALIAÇÕES SUBSTITUTIVAS (1ª Avaliação/1º Trabalho)

 
Período de inscrições: 10/10/2011 a 27/10/2011

 
 
O que é necessário?

Caso possua Atestado Médico, Atestado de Óbito ou Comprovante de Prestação de Serviço Militar, dirigir-se diretamente à Coordenação do Curso de Administração e preencher o Requerimento de Avaliação Substitutiva.

Nas demais hipóteses de não realização da Avaliação Bimestral Regular, o aluno deverá se dirigir à Secretaria Acadêmica da FUCAMP, informar que deseja realizar Avaliação Substitutiva e preencher a solicitação.
 
Em seguida deverá se dirigir até o Setor Financeiro da FUCAMP, efetuar o pagamento da taxa correspondente - Valor: R$15,00 (quinze reais) por avaliação.
 
Por fim, deverá apresentar o recibo de recolimento da taxa à Coordenação do Curso de Administração e preencher o Requerimento de Avaliação Substitutiva.
 
 
Importante:

  • Caberá à Coordenação do Curso de Administração o deferimento/indeferimento do requerimento.
 
  • Data da Avaliação: 29 de outubro de 2011
 
  • Local da prova: FUCAMP - Bloco do Curso de Administração
 
  • Horário de início da Avaliação08h00min.

 

segunda-feira, 3 de outubro de 2011

Philip Kotler: Diretores de marketing no poder

O papel do executivo como  líderes no desempenho da companhia

Para Philip Kotler reforçou no Fórum HSM Marketing e Customer Trends desta quarta-feira (28/9) que a qualidade do marketing de uma empresa depende, essencialmente, de duas pessoas: do diretor de marketing e do CEO.

“O CEO provavelmente nunca esteve em um curso de marketing”, afirma.  Por isso, os resultados da companhia nesse setor dependem muito do diretor de marketing. Para Kotler, ele deve representar a voz do cliente perante os demais diretores da empresa e ser o guardião da marca.

Por isso, o especialista acredita que o marketing não deve ser visto apenas como um departamento isolado ou um prestador de serviços. Até mesmo porque o objetivo das diversas áreas da companhia é o mesmo: alcançar e conquistar o cliente.

Kotler defende que o marketing seja uma missão da empresa para clientes, comunidade, investidores e também funcionários. “É a transformação dos marqueteiros de hoje nos líderes de amanhã”, conclui o especialista.


As seis tarefas dos diretores de marketing

1 – Representar a voz do cliente

2 – Testar os impactos

3 – Monitorar o mercado, que está em mudança sempre

4 – Fazer uma análise preditiva dos clientes

5 – Emitir parecer sobre as linhas de produtos

6 – Dar um retorno sobre o investimento feito em marketing


O que as empresas devem fazer para cooperar

- Gerenciar o presente.

- Eliminar a gordura e abandonar produtos, segmentos, clientes e territórios não lucrativos.

- Aprimorar as operações.

- Adequar-se ao tamanho certo.


Esquecer efetivamente o passado

- Investir em produtos que já estão prontos.

- Aproveitar oportunidades.

- Explorar mudanças não lineares.


Criar o futuro

- Formular um grande novo projeto estratégico.

- O projeto deve proporcionar direção, motivação e desafios.


Fonte: Portal HSM
03/10/2011