sexta-feira, 31 de maio de 2013

Visita Técnica - Martins Atacadista Distribuidor - Uberlândia - MG

No dia 29 de maio de 2013, os alunos do Curso de Bacharelado em Administração da FUCAMP visitaram o Martins Atacadista Distribuidor – Unidade Matriz - Uberlândia – MG.
 

Líder do segmento atacadista-distribuidor brasileiro, o Martins foi fundado há 60 anos e construiu uma história de sucesso incomparável, tornando-se uma referência na distribuição e no varejo do país.
 
Ao longo da sua trajetória e com a diversificação e amplitude de seu atendimento em todas as regiões do país, assumiu o papel de integrador da cadeia de consumo. Esse papel foi muito importante para o sucesso do varejo, pois as pequenas e médias empresas brasileiras são vitais para o desenvolvimento da sociedade. A partir dessa realidade, a estratégia do Martins foi organizar-se em um Sistema que atendesse às grandes necessidades dos pequenos empreendedores, levando para todo o país as soluções necessárias para atender e desenvolver esses varejistas.
 

 
 
Para atuar em sinergia, foram criados um Banco destinado a oferecer soluções financeiras; uma universidade corporativa para fornecer soluções de gestão e tecnologia; uma empresa de cartões para soluções de crédito aos consumidores; uma corretora de seguros para soluções de proteção do patrimônio e dos ativos; uma rede de varejo (Smart Supermercados) para promover eficiência em marketing e operações aos filiados; um portal de e-commerce para aproximar os clientes; e uma central de vendas pelo telefone(Televendas) para as soluções de rapidez e facilidades para compras e contato direto do cliente com a empresa. Além disso foram implantadas Unidades Regionais de Negócios em áreas estratégicas do país, destinadas a agilizar e aperfeiçoar a prestação de serviços aos cientes.
 
Ao criar essa verdadeira “indústria de soluções para o varejo” o Sistema Integrado Martins promove o desenvolvimento contínuo de toda a cadeia de consumo, atendendo às necessidades da indústria, de seus clientes e dos consumidores. A filosofia de atuação das empresas Martins é integrar produção e consumo por meio de um sistema de relações de qualidade que capacite seus integrantes para cooperar e competir atuando segundo os princípios da sustentabilidade, gerando resultados consistentes para todas as partes interessadas.
 
Na oportunidade, os futuros administradores puderam conhecer a Central de Armazenagem e Distribuição instalada no Distrito Industrial de Uberlândia.
 

A visita teve por objetivo conhecer o processo de operações/logística de um grande atacadista, além de oportunizar aos alunos o contato direto com processos de operações, logística e gestão, bem como possibilitar que os conceitos que são aprendidos no decorrer do curso fossem tangibilizados na prática organizacional.

 
 
 

sexta-feira, 24 de maio de 2013

Programa de Estágio Unilever 2013

O Programa de Estágio Unilever tem como objetivo proporcionar aos jovens talentos o exercício profissional do aprendizado acadêmico, alinhando o desenvolvimento ao perfil dos negócios da companhia.

Estagiar na Unilever é uma grande oportunidade de crescimento. O estagiário vivenciará o cotidiano da área e receberá a capacitação necessária para o desenvolvimento profissional por meio de um Programa de Desenvolvimento de Estagiário, que abordará os seguintes pontos:

  • Atuação em projeto orientado pela liderança da área;
  • Complementação da formação acadêmica e aquisição de experiência profissional com a participação em módulos de treinamento voltados para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades.

Para participar do Programa de Estágio Unilever 2013, os candidatos devem atender aos requisitos listados abaixo:

  • Conclusão da graduação entre Julho/14 e Julho/15;
  • Ter disponibilidade de 4, 6 ou 8 horas diárias para estágio;
  • Morar até 100 km de distância do local de trabalho;
  • Se for estrangeiro, estar regularmente matriculado em uma universidade brasileira.
 

Programa Trainees Grupo Fleury 2014

Para participar do Programa Trainees 2014 do Grupo Fleury os candidatos devem atender aos requisitos listados abaixo:

  1. Formação superior nível bacharelado concluída entre dez/2011 e dez/2013;
  2. Para os interessados na área de enfermagem os candidatos deverão ter necessariamente cursado enfermagem;
  3. Disponibilidade para mudança e fixação de residência em outras localidades no território nacional é um critério obrigatório de participação no programa;
  4. Inglês: nível avançado.

O Grupo Fleury está entre as maiores e mais respeitadas empresas de Medicina e Saúde do Brasil. Com 86 anos de existência, é reconhecido pela comunidade médica e opinião pública em virtude da excelência em serviços ao cliente, inovação e qualidade técnica. Nos últimos anos, ampliou sua presença nacional com a consolidação de diversas marcas regionais e integração das operações. Atualmente presente em seis estados brasileiros, além do Distrito Federal.Em 2013, em parceria com a Odontoprev, finalizou a compra do Grupo Papaiz de radiologia odontológica.Hoje, integram a equipe do Grupo Fleury cerca de 11 mil profissionais, entre os quais mais de 1,7 mil médicos. Em 2012, o Grupo obteve receita líquida de R$ 1,5 bilhão e crescimento de 33,4% sobre o ano anterior.

“Formamos profissionais agentes de mudança, com aptidõesmultidisciplinares, articulados, influentes, autônomos, líderes, com visão holística, habilidade no relacionamento e na gestão de pessoas”, define José Marcelo Oliveira, diretor executivo de Pessoas do Grupo Fleury. Ele acrescenta que o índice de retenção dos trainees é de 94%, o que atesta o interesse despertado pelo conteúdo proposto.

Os trainees participam de treinamentos técnicos e comportamentais, que ampliam a visão de negócios e aceleram o desenvolvimento profissional.Acompanhados pela Universidade Corporativa do Grupo,os cursos são desenvolvidos por consultorias e pelas próprias lideranças do negócio.

O Fleury oferece 20 vagas no total, das quais 15 são corporativas e cinco de enfermagem.A duração do programa para os trainees corporativos é de dois anos e de um ano, para os trainees de enfermagem.

Os trainees participam inicialmente de uma imersão nas diversas áreas do Grupo, e do planejamento e execução de projetos ligados à estratégia da empresa. Após essa fase, o programa é estruturado de acordo com as necessidades de cada um dos grupos. Os jovens profissionais integram fóruns de discussão com a diretoria e lideram um projeto de impacto expressivo para o negócio.

O desenvolvimento das atividades é acompanhado porfeedbacks constantessobreo desempenho e o potencial do trainee. Em uma segunda fase, os participantes passam a contar com um mentor, gestor de uma das áreas da empresa, para alavancar o seu potencial.

O salário é compatível com as práticas de mercado. Os trainees também recebem vale-transporte, vale-refeição, vale-alimentação, seguro de vida, plano de participação nos resultados, previdência privada, assistência médica, assistência odontológica e auxílio-creche (para mulheres).


sexta-feira, 17 de maio de 2013

Após demissão, empreendedor vende carro e cria empresa milionária

Aos 22 anos, Abraham Curi, pai de dois filhos pequenos, foi demitido. Empresa que ele criou acaba de formar parceria com companhia belga.

Abraham Curi, dono da Tecnogera
(Foto: Divulgação)
Pouco mais de uma década atrás, Abraham Curi, então com 22 anos de idade e dois filhos pequenos para criar, foi mandado embora do emprego. “Essa demissão foi a única e a que eu mais gostei na vida”, brinca o hoje bem-sucedido empresário dono da Tecnogera, empresa de locação de equipamentos para geração e transformação de energia.

Na época, Curi fazia o pós-venda de uma fabricante de extratores de suco de laranja. O dono da empresa decidiu parar de fabricar o produto. Chamou o jovem, disse que iria demiti-lo, mas sugeriu que ele montasse uma empresa própria para prestar assistência aos clientes que ainda tinham o produto.

A boa notícia é que a empresa já nasceria grande, com cerca de mil clientes. A má notícia, no entanto, era que estava fadada à morte em questão de anos. “Como eu já estava demitido mesmo, não tinha muita escolha”, brinca.

Durante cerca de cinco anos, foi a isso que Curi se dedicou, sabendo, no entanto, que teria que buscar um novo plano de negócio. “As máquinas estavam acabando, minha empresa estava se tornando muito pequena.”

Em uma de suas visitas técnicas a uma rede de supermercados, Curi foi avisado que não precisaria mais voltar, porque as máquinas seriam “aposentadas”. Inconformado com a informação, ele perguntou se não havia mais nada ali que ele pudesse fazer, mais algum equipamento para prestar assistência técnica. “Me disseram assim: ‘se você quiser, o que a gente tem de equipamento para vender são aqueles geradores’.”

Eram 15 no total, cada um a R$ 5 mil. Curi não entendia de geradores e tampouco tinha o dinheiro necessário para comprá-los. Para poder fechar o negócio, vendeu o único carro da família e comprou os geradores. De imediato, já vendeu quatro deles, cada um por R$ 15 mil – ou seja, R$ 60 mil no total – e praticamente recuperou o valor investido.


Do quintal de casa para o país inteiro

Surgia aí a Tecnogera, com os primeiros geradores instalados no quintal da casa do pai – onde mal cabiam – e o escritório da empresa funcionando no quarto da filha caçula – que tinha nascido em 2004. “Era muito sem condição”, admite.

Hoje, a empresa tem mais de 100 funcionários, conta com representantes no Brasil inteiro, possui 450 equipamentos, matriz em Bragança Paulista e centro de distribuição em Diadema.

A Tecnogera também acaba de formar uma parceria com a multinacional belga Power Solutions, que vai investir R$ 50 milhões em equipamentos e tecnologia ao longo dos próximos três anos.

“Na divisão de locação para o segmento de energia, a Tecnogera está entre as cinco maiores do país. Estamos numa excelente posição estratégica”, diz Curi, lembrando que alguns dos seus concorrentes são gigantes multinacionais com mais de duas décadas de existência.

Entre os clientes da Tecnogera há nomes como Petrobras, Vale, Caixa Econômica Federal, Itaú, Usina Angra I, Porto de Suape, Hospital Albert Einstein, entre outros. “Hoje a gente trabalha com os projetos mais complexos do Brasil e da América Latina”, diz Curi, citando como exemplo projetos de offshore e usinas termelétricas.


Primeiros passos

No início, o empresário se dedicou a comprar e vender geradores. “Muitos destes geradores eram provenientes do apagão de 2001”, conta.

Com o tempo, começou a diminuir a oferta de geradores para comprar. Então, no final de 2007, o empresário passou a ter “um pensamento mais de longo prazo” e começou a alugar geradores.

“Durante este período de compra e venda, ganhei bastante experiência, bastante conhecimento técnico (...) e isso me deu uma base que foi bastante importante. De 2008 para cá, o Brasil vem demonstrando cada vez mais que tem uma deficiência no setor elétrico. Foi o que fomentou o nosso crescimento”, comenta o empresário.

Curi diz que, para tentar se diferenciar e conseguir estar entre as grandes do setor, a Tecnogera focou na questão da engenharia, “da solução como um todo”. “A questão da análise técnica e levar uma solução completa em energia elétrica. Agregar serviço foi o grande diferencial que nestes poucos anos colocou a gente numa posição muito estratégica.”
Um pouco avesso a revelar números, o empresário diz apenas que o faturamento da Tecnogera cresceu 60% em 2012. Para 2013, a expectativa é crescer 100%. “Com a joint venture vamos conseguir atender um nicho de mercado que só as multinacionais atendiam.”

A parceria, de acordo com o empresário, veio como uma “engenharia financeira”, já que o setor em que a Tecnogera atua “é muito intensivo em capital”. “Para conseguir ampliar o nosso poder de crescimento a gente precisaria de muito investimento”, comenta.

Equipamentos da Tecnogera usados na Usina Guaçu, em Mato Grosso (Foto: Divulgação)
Equipamentos da Tecnogera usados na Usina Guaçu, em Mato Grosso (Foto: Divulgação)

Além de crescer, Abraham Curi busca agora atingir metas de gestão. “A gestão tem que ser cada vez mais profissional, com governança corporativa, conselho de administração. (...) Estou profissionalizando a empresa internamente.” E, neste contexto, ele deixa escapar que a empresa vem sendo assediada por fundos de investimentos e multinacionais que querem atuar no Brasil.

“No princípio, eu tinha uma visão mais romântica, de construir a empresa para deixar para os meus filhos. Hoje, não descarto uma fusão”, diz.


Expectativas

Para Curi, o futuro de quem atua neste segmento é promissor. Com o Brasil sendo sede de grandes eventos, como Copa das Confederações, Jogos Olímpicos e Copa do Mundo, a locação de energia será essencial em vários momentos.

“Não acredito no meu negócio só pela deficiência do setor energético, (...) mas principalmente em função do potencial do Brasil no que diz respeito à infraestrutura – não só energética, mas que usa energia. Se você pensar no tanto de portos, aeroportos, estradas, gasodutos, oleodutos que precisam ser construídos, tudo isso demanda locação de equipamentos para geração de energia”, diz. “Os grandes eventos vão precisar de energia do tipo que a gente fornece. Isso vai muito além do estádio. Precisa ter uma rede hoteleira sustentada, que os aeroportos estejam com seu sistema energético adequado. Vai ter um aumento da demanda”, diz.

Curi descarta a possibilidade de um pico de consumo seguido de um período de ressaca. Tanto assim que a empresa segue crescendo e atualmente está investindo R$ 10 milhões para abrir uma filial em Canoas, no Rio Grande do Sul. “Um amigo meu me disse outro dia que o bom empresário é um louco que consegue convencer as pessoas da sua loucura. E foi isso mesmo”, conclui.


Por: Fabíola Glenia


Fonte: G1 - São Paulo - Economia/Negócios
17/05/2013

Pontos Fortes X Pontos Fracos: Como identificá-los e usá-los em benefício próprio?

Todas as pessoas sem exceção têm pontos fortes e fracos. Os pontos fortes convencionam os recursos – a habilidade de alguém para desempenhar com maestria determinadas atividades. A abordagem dos pontos fortes tornou-se um clichê. Seja em entrevistas de emprego ou em eventos sociais, temos como objetivo tentar ilustrar nossas melhores facetas no intuito de sermos legitimados pelas pessoas ao nosso entorno. Afinal, é o que nos torna mais atraentes e interessantes. Nem sempre a pergunta é direta – quais são seus pontos fortes? Mas, de um jeito ou de outro, todos procuram saber o que nos diferenciam das demais pessoas. Isso é fato.

Os pontos fracos caracterizam as dificuldades, pois fala da fragilidade que limita o desempenho do “melhor de si”. Culturalmente, desde que nascemos, somos levados a esconder nossos pontos fracos para nos tornarmos dignos das melhores avaliações. Tudo aquilo que compromete nossa “boa imagem”, acaba virando insumo de recalque. Furtamos-nos de reconhecer nossos pontos fracos e quanto mais investimos energia nesse processo, mais nos tornamos reféns desse padrão vicioso. É importante compreender que nossos pontos fracos, a despeito de não refletirem nossa melhor performance, podem indicar oportunidade de grande aprendizado e crescimento.

É preciso reconhecer que todos nós temos limitações e a perfeição não faz parte da condição humana. Somos por natureza seres imperfeitos em busca da excelência e quanto mais tentamos encobrir nossos pontos fracos mais os tornamos visíveis e, algumas pessoas, percebendo esse movimento, utilizam-se desse artifício como poder de manipulação para nos fazerem reféns. Por isso, reconhecer e aceitar que temos pontos a serem melhorados ajuda a nos posicionar melhor diante das situações.

A ideia é aprender a tirar o máximo de proveito dos pontos fortes e administrar as limitações para ter a percepção clara dos nossos talentos – aquilo que executamos com maestria e nos distancia de um lugar comum; o nosso diferencial. Como também, saber reconhecer nossos pontos fracos – aquilo que requer maior esforço e dedicação no plano de execução. Usar com maturidade o registro de nossas vivências aliado ao conhecimento de si mesmo para a partir daí construir estrategicamente as diretrizes que nos conduzirão ao pódio da realização pessoal.


Como potencializar nossos “pontos fortes”?

Os nossos pontos fortes demonstram nossa fortaleza – o fator único pelo qual somos diferenciados. Potencializá-los depende somente da determinação em aprimorá-los através de treino e sofisticação de técnicas relativas à habilidade ou atividade em questão. Como tudo é diretamente proporcional, quanto maior o esforço melhor será o resultado. No processo de autodesenvolvimento vale dizer que o investimento maior deve ser feito no sentido de implementar melhorias no que tange aos nossos pontos fortes, uma vez que desenvolver as aptidões para as quais já somos propensos é bem mais fácil e prazeroso. Assim, procure desenvolver hábitos dos quais possam mobilizar consistentemente seus talentos.


Como identificar “pontos fracos”, uma vez que é tão difícil reconhecer e aceitar nossas próprias limitações?

O processo de identificação requer uma percepção das nossas fragilidades e nos remete diretamente ao conceito do autoconhecimento. Essa é a premissa básica do reconhecimento legítimo de quem somos e de como devemos nos posicionar. A identificação dos pontos fracos não foge à regra. É essencial que cada um assuma a responsabilidade pessoal de fazer uma investigação honesta sobre si mesmo, registrando seus melhores recursos, como também suas limitações e resistências. Somente ao nos dedicarmos à descoberta das nossas características é que conseguimos perceber e compreender como de fato somos. Uma vez identificados os pontos fracos, é possível equilibrá-los e tirar proveito dos mesmos, utilizando-os estrategicamente a nosso favor.


Somente o alinhamento das facetas fortes e fracas nos permite construir uma direção.

No processo de adequação dos pontos fortes e fracos é essencial ter consciência de que o modo como julgamos os acontecimentos ao nosso entorno influencia nosso humor e interfere na nossa qualidade de vida. Sem limitar-se à discriminação do que é “bom” ou “ruim” é crucial manter uma postura positiva e enfrentar as situações com leveza. O que às vezes nos parece um grande obstáculo pode, de fato, ser uma excelente oportunidade de aprendizado. Respirar e refletir sem ansiedade permite que o improvável nos brinde com boas soluções.

Se você é muito bom em determinada situação, usufrua dessa condição e procure, também, usar esse recurso em benefício de outras pessoas. Seus valores e qualidades expressam sua missão. Dessa forma, quando seus pontos fracos forem um impeditivo, você certamente poderá contar com apoio das pessoas a quem ajudou. A vida é uma via de mão dupla, seus pontos fortes, quando bem utilizados, valerão crédito quando seus pontos fracos ameaçarem suas conquistas. O sucesso da sua trajetória profissional é proporcional ao comprometimento das pessoas em fazerem coro aos seus propósitos.


Por: Waleska Farias - Coaching, Gestão de Carreira e Imagem.


Fonte: Blog HSM
17/05/2013

Inove na gestão de processos para transformar seu negócio

Roger Burlton explica como gestores podem promover uma inovação incremental, estrutural ou contínua nas empresas

O termo “Inovação” anda em alta nos tempos recentes, mas, claramente, não se trata de um conceito novo, considerando que sua existência data de mais de mil anos atrás. As organizações sempre tentaram ser inovadoras. Um empreendedor cria algo novo quando inicia um novo negócio e um gerente é inovador ao introduzir um novo processo. Naturalmente, organizações irão empregar diferentes abordagens para inovação em função de sua história, seu ambiente, seus objetivos e suas limitações.

Ao nos concentrarmos na inovação sob o contexto de mudança de processos de negócios, podemos dividir a literatura recente em duas grandes categorias: a escola do pensamento criativo com ênfase no brainstorming e em uma variedade de técnicas relacionadas que podem ajudar as pessoas a pensarem em maneiras alternativas de realizar algo.

Em uma segunda categoria, o termo inovação é empregado na mudança de um negócio para ser mais ágil, pró-ativo e competitivo às demandas. Michael Hammer frequentemente escreveu sobre a importância da inovação nos processos de negócios como um sinônimo de 'reengenharia’, estimulando grandes mudanças que possam efetivamente transformar o negócio.

Outra visão sobre inovação é fornecida por Charles A. O'Reilly III e Michael L. Tushman que propõem o chamado ‘continuum’, o qual oscila entre três categorias: ‘Inovação Incremental’ (pequenas melhorias em produtos e serviços existentes), ‘Inovação Estrutural’ (avanços tecnológicos ou de processos que alteram consistentemente um componente ou elemento do negócio) e ‘Inovação Descontínua’ (avanços radicais que alteram profundamente as bases de competição da indústria). Traçando uma analogia às abordagens existentes de mudanças de processos, o termo ‘Melhoria de Processos’ assemelha-se às ‘Inovações Incrementais’. Traçando um paralelo com ‘Inovações Estruturais’, podemos considerar o ‘Redesenho de Processos’, no qual há diversos modelos de referência como o proposto pelo BPTrends e o SCOR. Já a ‘Inovação Radical ou Descontínua’ compartilha com os princípios da ‘Reengenharia’ de Hammer.

A Gestão de Processos de Negócios ou Business Process Management (BPM) é uma abordagem bem mais ampla para a identificação e estruturação de mudanças nos processos de negócios. Compreende desde inovações incrementais de pequena escala até transformações organizacionais, passando pelo redesenho de processos. Assim, BPM auxilia qualquer tipo de inovação que uma organização demandar.

Como exemplo, a impressão 3D é uma das mais recentes inovações tecnológicas que causará impacto sobre as operações de negócios. Em essência, um computador verifica um objeto tridimensional e utiliza a imagem digital para produzir uma cópia física, utilizando um ou mais tipos de materiais para construir o objeto 3D.

O mercado de impressoras 3D está crescendo rapidamente e os preços estão caindo na mesma velocidade. Inúmeras organizações terão que modificar seus modelos de negócio e seus processos para tirar proveito desta nova abordagem e aqueles que mudarem rapidamente e de forma eficiente ganham uma vantagem competitiva significativa.

Esta é apenas uma ilustração de inovação e há muitas outras acontecendo. Meios de comunicação social, tecnologias móveis, novos materiais e mudanças regulatórias são algumas das áreas que oferecem oportunidades para a inovação.

A Gestão de Processos de negócios pode aproveitar essas oportunidades, mas também pode ser a fonte de inovação em si. Novas formas de condução do negócio, tais como processos em que o cliente soluciona sozinho sua demanda ou multi-canais de suporte também podem gerar redução de custo ou aumento do valor entregue. BPM está preocupado com a análise de como o trabalho é feito em uma organização para criar valor para as partes interessadas. Ele fornece ferramentas e técnicas para modelar processos e metodologias de trabalho para mudar sistematicamente os processos de trabalho. Traça um caminho para entender onde a mudança é necessária e descreve como implementar essa mudança de forma holística. Inovação de processo é uma necessidade para transformar uma ideia inovadora em realidade.


Roger Burlton (Tradução: Alice Erthal e Rafael Paim).


Fonte: Portal HSM
17/05/2013

quinta-feira, 16 de maio de 2013

Você é um “líder integral”?


Nas esferas corporativas onde as mudanças imprimem um ritmo exponencial em atendimento a demandas cada vez mais complexas e a relações interpessoais mais desafiadoras, paira uma grande incerteza na convenção do diferencial de sucesso nas organizações: qual o perfil do líder ideal para engajar as pessoas nessa nova configuração?
 
No propósito da liderança integral, o conceito de inspirar pessoas e envolver as organizações na construção da visão de futuro ideal tornou-se uma prioridade. O líder –certo da existência de níveis diversos de consciência e talentos como condição única de cada indivíduo– deve assumir a posição de agente transformador e promover as mudanças, a partir de si próprio, como estímulo para criação das condições necessárias ao bom desempenho dos seus colaboradores.
 
O conceito de liderança integral considera que a construção da excelência nas condições humanas requer um investimento na sutileza de determinadas habilidades. “Saber de uma coisa racionalmente não a torna sabedoria” (Jamie Sams). A inclusão da dimensão dos aspectos subjetivos compõe a equação da integralidade do líder. A dissociação dos conteúdos práticos e subjetivos responde por grande parte da insipidez dos resultados nas esferas organizacionais.
 
É preciso ser versado em pessoas e nutrir interesse genuíno por elas para que os resultados sejam construídos da melhor maneira possível. Muitos líderes, na tentativa de serem eficientes e autônomos, tornam-se cegos em relação às necessidades e expectativas das pessoas em seu entorno. Pessoas oprimidas não desempenham “no melhor de si” e passam ao largo do entendimento dos conceitos de alto desempenho e resultados excepcionais.
 
A missão do líder no contexto da liderança integral é atuar como elo de integração e ilustrar com o próprio exemplo a excelência dos resultados por meio de objetivos colaborativos e soluções integradoras, considerando o indivíduo na sua integralidade como interface primordial na conexão dos conceitos de desenvolvimento conjunto, transformação cultural e dimensões estruturais da organização.
 
Se a palavra ilustra, o exemplo arrasta. Muito mais do que de críticas, as pessoas precisam, de fato, de diretrizes de sucesso ilustradas por meio de atitudes que respeitem a condição humana do indivíduo e configurem o propósito da inclusão –do “estamos juntos’– na legitimação dos interesses próprios como princípio de motivação para construção dos resultados compartilhados.
 
 
Por: Waleska Farias – coaching, consultoria de carreira e imagem.
 
 
Fonte: Blog HSM
16/05/2013

segunda-feira, 6 de maio de 2013

OPORTUNIDADE DE ESTÁGIO – GRANDE BANCO NACIONAL

Atenção alunos do Curso de Bacharelado em Administração: VAGA DE EMPREGO
 
Vejam abaixo as informações e pré-requisitos para concorrer a vaga.
 
Leia com atenção e, somente se cadastre, caso enquadre no perfil da vaga. Boa sorte!!!
 
 
 
Pré-requisitos:
 
Cursando a partir do 2º ano (3º Semestre)
Cursos: Administração de Empresas; Marketing; Ciências Contábeis; Economia; Ciências Sociais, Comunicação; Publicidade e Propaganda.
Carga Horária : 6 horas (10:00 as 16:15 horas)


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Informações:
 
Bolsa Auxílio: R$1.519,00
 
Assistência médica (opcional)
 
Assistência odontológica (opcional)
 
Vale refeição
 
Auxílio transporte (de acordo com política da empresa)
 
Recesso remunerado (30 dias a cada 12 meses)
 
Seguro de vida
 
 
 
 
Os interessados deverão se cadastrar no link abaixo:

 
 
Em seguida, deverão enviar currículo informando os seguintes itens:
 
1) Semestre (Período) que está cursando;
 
2) Previsão de conclusão do curso;
 
3) Nome completo; Endereço; CPF; RG; Nome dos pais; Telefones de contato e Experiências profissionais (se tiver)
 

sábado, 4 de maio de 2013

Avaliação Institucional - 2013/1

Prezados discentes e docentes do Curso de Bacharelado em Administração da FUCAMP, fiquem atentos ao período de realização da Avaliação Institucional - 2013/1.
 
No Curso de Bacharelado em Adminsitração, a avaliação acontecerá nos dias 13/05 e 14/05.
 
 

 



Precisamos de sua participação na Avaliação da FUCAMP. Queremos ouvir a sua opinião!

Participem!!!

Sua receita é ser comum

Por: Daniela D'Ambrosio | Para o Valor, de São Paulo
 
Gostou? Então anota aí - ela diria. Pegue um sotaque interiorano, acrescente uma porção de informalidade com uma generosa dose de simplicidade. Coloque duas pitadas de carisma, duas colheres de determinação e polvilhe tudo com muita transparência. Tempere com atitude, reserve a prepotência. Coloque a mão na massa. A receita que Luiza Helena Trajano serve há mais de quatro décadas no varejo de eletroeletrônicos, à frente do Magazine Luiza, não tem ingrediente secreto. Nenhum. Mas é aquele típico prato que muda de sabor na mão de quem sabe fazer.
 
Luiza adora uma receita. Sábia e oportunamente, interrompe a nossa conversa - mais com cara de uma boa prosa - para passar duas delas: molho de cebola e um chá que acabou de aprender. Ela detesta chá, mas aprendeu um tão bom que ensina a todo mundo. Ah, ela tem até receita de alimentação para as futuras mães que querem dar um empurrão no destino para acertar o sexo do bebê. Luiza é assim. A receita pode estar na ponta da língua, mas o discurso não é pronto, a frase não é feita, a assinatura do e-mail não é padrão.
 
É claro que ela vende a si própria e suas ideias com a mesma competência que vendeu milhares de geladeiras, televisores e - seu maior negócio - parte das ações do Magazine Luiza ao mercado. Só que Luiza tem aquele raro dom de usar o jeito simples e a fala coloquial para tratar de assuntos complexos. Parece estar comprometida apenas com a espontaneidade.
 
Em pouco tempo de conversa, Luiza Trajano, de tão familiar, pode se parecer com aquela sua vizinha do interior. Mas, muito provavelmente, a sua vizinha não é a sócia majoritária de uma empresa com faturamento de R$ 9,1 bilhões no ano passado, 734 lojas - na segunda-feira estava avaliada em R$ 1,345 bilhão na Bolsa de Valores de São Paulo.
 
O ambiente ajuda. Luiza está em casa. No Brasil a Gosto, restaurante de comida brasileira da filha Ana Luiza Trajano. Ana Luiza, terceira geração de mulheres obstinadas de mesmo nome, não poderá nos acompanhar porque está em casa, queimando numa febre de 39 graus. Almoço sem tempero? Tentamos uma nova data, mas a agenda está complicada e é melhor não deixar Luiza escapar depois de três meses de espera e um almoço já remarcado. Ainda que não estejam ali, as Luizas da família Trajano vão entrar na nossa conversa e sair dela o tempo todo.
 
A mesa da "dona Luiza" fica no salão superior do aconchegante restaurante, mistura agradável de simplicidade e refinamento. É no andar de cima onde estão expostos típicos objetos folclóricos, fotos e o livro batizado com o nome do restaurante. Projeto que nasceu em uma viagem de Ana Luiza a mais de 20 Estados brasileiros. O restaurante, citado no americano "The New York Times" como o melhor prato de comida brasileira, é uma miscelânea de sotaques. Na mesa ao lado, o garçom explica com inglês respeitável a brasilidade quase sem tradução do cardápio. E faria o mesmo algum tempo depois. Em francês.
 
Luiza chega. Pequena, afável, sorriso aberto. Na ausência da filha, conversa entabulada há menos de um minuto, vai logo se adiantando e pergunta o que gostamos de comer. Peixe, carne? E enumera as sugestões, enquanto belisca os biscoitos de polvilho do couvert - chamado mix de petiscos - já servido. Protagonista absoluta desse clã, Luiza Helena vai portar-se o tempo todo como anfitriã - só virá a saber que é convidada deste "À Mesa com o Valor" duas horas mais tarde, quando chegarmos ao cafezinho.
 
 

Luiza no Brasil a Gosto: "Sou de uma família de gente que adora o trabalho pelo trabalho em si"


Essa história começa em Franca - cidade de 330 mil habitantes, a 400 quilômetros de São Paulo. E nossa conversa também. A rede sempre foi forte no interior paulista, mas as lojas só vieram para a capital - 44 de uma vez - em 2008 e a sede administrativa foi transferida, com 300 famílias, há dois anos. Foi quando Luiza se mudou para São Paulo. Depois de perguntar à repórter sobre sua ascendência, ela conta rapidamente do avô baiano, mas logo emenda: "Sou bem de Franca mesmo". Foi lá que nasceram todas as Luizas. De todas as gerações. Pessoa física e jurídica.
 
A "matriarca" dessa história é Luiza Trajano Donato, a tia Luiza, que comprou com o marido, Pelegrino José Donato, a rede Cristaleira e logo tratou de pôr o seu nome na loja. Também foi ela, quando o magazine ainda não existia, quem insistiu para que o cunhado pusesse na menina que viria a ser sua sucessora o nome de Luiza. Como ele queria Helena, batizou a filha com os dois nomes. "Eu tive na realidade duas mães, a tia Luiza não teve filhos", conta.
 
Tia Luiza tem 84 anos, mora em Franca e deixou de trabalhar no magazine há apenas três. "Ela me liga várias vezes por dia. Não quer saber muito mais da empresa, não, agora quer saber mais de mim." Da tia herdou a coragem, a ousadia e a capacidade de resolver problemas. Da mãe - que morreu aos 62 anos de ataque cardíaco - o legado foi a capacidade de entender e valorizar o outro, trocar de papel quando necessário. Ensinamento que Luiza fez questão de estampar no crachá dos funcionários. "Faça aos outros o que gostaria que fizessem a você."
 
Luiza é filha única. O que, garante, lhe deu uma excelente autoestima. "São as vantagens de não ter dividido." Não teve infância humilde, como a mãe e as tias. Estudou em colégio particular, viajou cedo para o exterior. O pai era dono de um armazém de secos e molhados, mas o seu primeiro emprego, aos 12 anos, foi na loja da tia. Não adianta perguntar muito sobre a infância porque ela avança no tempo. Gosta mesmo é de falar sobre a fase precoce que a fez descobrir os dois prazeres soberanos da sua trajetória: vender e lidar com pessoas. Sem irmãos, sempre gostou de presentear a família e os amigos e foi para o magazine num mês de dezembro. Trocou a comissão por presentes e ainda sobrou dinheiro para colocar na poupança. Pegou gosto pelo balcão, passou a ir para a loja todas as férias e nunca mais parou. "Sou de uma família de gente que adora o trabalho pelo trabalho em si, não porque o trabalho vai dar dinheiro. Lógico que a gente quer ganhar, mas não é uma coisa assim 'vou trabalhar para poder ter dinheiro'. A gente ama produzir."
 
A entrada chega para ser compartilhada. A garçonete traz um mimo. Uma salada de lula e polvo com castanha de caju, além de garoupa defumada com beterraba e gomos de tangerina. Ana Luiza não se inspirou na mãe para cozinhar - embora Luiza saiba o ofício e goste dele. A memória olfativa de temperos e a quentura aconchegante das panelas no fogo Ana Luiza resgatou da avó paterna. "É um talento bem dela mesmo, desde os 8 anos, subia no banquinho para fazer macarrão e chamava os amigos." Mas a dona do magazine garante que se sai bem fazendo um frango caipira e macarrão al limone, ensinado pela filha.
 
Apesar do gosto das Luizas pela cozinha, o que prevalece no Natal dos Trajano é a leitoa à pururuca preparada pela tia. É sagrado. Tia Luiza ainda comanda a ceia, mas a rede que fundou ela entregou para a sobrinha administrar em 1991. Quando assumiu, o magazine tinha 30 lojas e Luiza já tinha passado por praticamente todas as áreas da rede varejista. Formada em direito e administração em Franca, concentrou-se na gestão de pessoas e aproveitou o jeito naturalmente acessível para cativar os funcionários - a porta da sua sala ficava sempre aberta. Passou a chamar todos os funcionários (inclusive diretores e ela própria) de vendedores nos cartões de visita. "Sou de uma família de vendedores; para mim não é falta de status. Vender não é ser desonesto, é realizar o sonho de alguém. A gente vende tudo na vida o tempo todo", diz Luiza, muito assediada para vender as suas receitas - empresariais - em palestras.
 
Mas ela não requenta conceitos do velho cardápio corporativo. Ela os cria antes de se tornarem jargões que ela provavelmente não vai usar. Nessa mesma época, derrubou paredes do escritório, trouxe para o Brasil as insanas liquidações relâmpago de redes americanas e inglesas e inventou uma tal de uma loja eletrônica, pequena e sem mostruário, que vendia geladeira e fogão pela televisão. Tinha horas e horas de imagens de produtos gravadas em fitas de videocassete. Muito antes da internet. "Achavam que eu era louca. A gente dizia: 'Venham conhecer a loja do ano 2000' e era 1991."



Ser vendedora, como Luiza se define, não é algo sem status: "Vender é realizar o sonho de alguém"

Aos poucos, a rede de Franca comandada por uma vendedora orgulhosa do título, com um estilo de gestão simples e ideias sofisticadas, começou a incomodar gente grande e com escala nacional. Começou a ganhar fama a tal reunião das segundas-feiras nas quais os funcionários cantam o Hino Nacional e rezam.
 
O chamado Rito de Comunhão do Magazine Luiza é quase mítico. Chegou a ser descrito na página 437 do prospecto de abertura de capital da companhia (documento destinado a investidores). Diz tanto sobre a personalidade de Luiza que a repórter pede licença ao leitor para sair da mesa e abrir um parêntese - na verdade dois parágrafos - para testemunhar a cerimônia.
 
São quase 8 horas na rua Direita, centro paulistano - cenário um tanto diferente da acanhada rua do restaurante Brasil a Gosto, no sofisticado bairro dos Jardins. Em uma sala apertada do segundo andar do Magazine Luiza - portas ainda fechadas ao público -, os funcionários se preparam para começar o rito. Bandeira do Brasil e do magazine são colocadas lado a lado. Primeiro o Hino Nacional. Inteirinho, versão completa. Na sequência, entra o Hino do Magazine e a sobriedade de antes se esvai com as palmas e o ritmo dançante. Em estilo gospel, eles entoam: "O prazer de fazer é tão grande que o medo de errar se esvanece e a cada conquista se cresce um pouco mais... Nossa casa é o trabalho, é um só mundo, um só lugar... ML quer dizer Minha Luta e também Meu Lar..."
 
Os novatos ainda se intimidam, mas cantam. Os veteranos parecem mais entusiasmados. Terminada a cantoria, chega a hora dos números. A cobrança é forte. O valor que deve ser vendido no dia é repetido um tanto de vezes. O nome de cada um que bateu as metas no dia anterior também é grifado. Depois, um grupo apresenta uma dinâmica e, por fim, todos rezam o pai-nosso de mãos dadas. O "amém" é sucedido por um sonoro grito de guerra. Nelson da Silva, de 54 anos, 33 de vendas e 5 no Magazine Luiza ressalta: "Aqui é diferente. Tem cobrança, mas tem muita comunicação e a Luiza procura ter um contato mais familiar. Ela abraçou e tirou fotos com a gente na inauguração".
 
A empresária celebridade vai menos do que gostaria às lojas porque é muito assediada. "É até chato falar isso, cuidado como coloca", avisa. Mas a reverência a Luiza está no ar. E essa devoção está justamente no fato de ela estar à distância de um "enter" do correio eletrônico. Faz questão de manter um canal aberto tanto com os funcionários quanto com clientes por um e-mail que ela própria responde - o que pode acontecer à 1 hora, se estiver acordada -, apesar das secretárias que ficam na retaguarda para encaminhar os problemas. "Detesto resposta pré-fabricada."
 
No Twitter, a @luizatrajano é bastante ativa. Manda abraço e pede perdão quando recebe reclamações. "Nunca tiro de mim a responsabilidade", diz. "Não aceito falta de respeito ao cliente. Ele é nosso patrão, é ele que paga o nosso salário." Você é chefe do tipo mandona? Brava? "Sou de somar, mas graças a Deus tenho autoridade", entrega. "O que eu não gosto é de gente que se justifica demais. Fala que errou ou nem fala nada e diz que vai fazer o certo. Mas, se começar a se explicar demais, eu saio do sério."


"Eu não tenho isso de não posso porque o momento não permite"

quarta-feira, 1 de maio de 2013

Qual é a estratégia?

 
Imagine a cena, você entra em um restaurante, é recebido por um metrie gentil e atencioso que o deixa totalmente à vontade para escolher a mesa que mais lhe agrada, você se senta e ele lhe entrega o cardápio e faz todas as explicações iniciais.
 
Baseado nessas explicações, no que lê e na foto, você faz o seu pedido. Passado algum tempo, ao chegar o seu pedido, o primeiro ato é comparar com a foto que havia visto no cardápio, o segundo ato é sentir o aroma do prato e o terceiro é realmente degustá-lo. Nesse momento você fecha os olhos e sente uma sensação única e marcante. Ao retornar para casa, você lembra da experiência que acabou de ter e a sua boca imediatamente se enche de saliva e, nesse momento, conclui: “Esse está na minha lista e tenho que voltar”.
 
Conseguiu imaginar a sensação? Acredito que sim, pois comer é um dos grandes prazeres da vida. Se isso já aconteceu com você, o restaurante em questão conseguiu “entregar” a sua value proposition (proposição de valor).
 
Já trabalhei com algumas dezenas de empresas e, sempre no início do trabalho, faço uma perguntinha básica: “Qual é o objetivo?”. Em seguinda, emendo: “Qual é a estratégia?”. São perguntas tão básicas e, infelizmente, é raro conseguir uma resposta satisfatória.
 
Voltando ao nosso prato maravilhoso, o restaurante fictício ou não citado, poderia ter uma proposição de valor do tipo: “Despertar as melhores sensações em nossos clientes”. E ele conseguiu, pois quando passamos por uma experiência dessas, anotamos no nosso caderninho onde sempre temos os “Top 5”, e quando temos qualquer oportunidade o consultamos, ora para voltarmos a sentir a mesma sensação ora para sugerir a alguém que passe pela mesma experiência.
 
Isso tudo acontece porque todos no restaurante tinham conhecimento da proposta de valor e trabalharam harmoniosamente para que ela fosse entregue. Quando digo harmoniosamente, estou falando do Chef (intangível) até os ingredientes (insumos), passando por colaboradores qualificados e motivados em um ambiente agradável (capital).
 
Imagine agora o seu negócio. Você já tem a resposta para as duas perguntas feitas acima? Ótimo, então está na hora de se certificar se todos em sua organização entendem a resposta, ou seja, todos devem compreender o seu papel para o cumprimento do objetivo, o processo entre sair de um ponto para atingir outro (objetivo) com uma estratégia definida, tem que estar desenhado no papel (mapa estratégico) e todos tem que saber ler. Esses são os termos operacionais, ou seja, os caminhos para atingir o objetivo e o processo de execução tem que ser acompanhado de perto. Esse é o papel do “navegador”, ou seja, do conselho de administração, mas esse é uma assunto para um outro momento.
 
 
Amauri Nóbrega é consultor executivo, coach, escritor, conselheiro certificado pelo IBGC e palestrante. Especialista nas áreas em gestão de pessoas, governança corporativa e familiar, construção e implementação de projetos estratégicos com o uso do BSC e controladoria.
 
 
Fonte: Blog HSM
01/05/2013

Engajamento: o diferencial das novas lideranças

Vivemos tempos de mudanças exponenciais em que as demandas são complexas e a competição cada vez mais acirrada. Nesse cenário, certas habilidades pautam a diferença entre o sucesso ou fracasso das iniciativas dos líderes nas organizações, as quais, por meio de uma pergunta, revelam a fragilidade dos seus processos de liderança: como construir e reter equipes de sucesso?
 
 
 
 
Algumas variáveis ajudam na compreensão, pois salário, benefícios, estilo de trabalho e deslocamento são critérios decisivos na avaliação das propostas. Mas, quando as ofertas são similares, o que, de fato, faz a diferença na hora do sim contratual? O que leva os profissionais talentosos a escolher uma empresa ao invés de outra?
 
A diferença está no modo de liderar e não apenas no status da liderança. A conduta do líder ilustra seu estilo e acena como um grande diferencial, impactando diretamente os processos de contratação e retenção nas empresas, a começar pelas sutilezas que revelam as diferenças: “Trabalha para mim. Agora é meu empregado” ou “Trabalhamos juntos. É meu colaborador”.
 
É preciso construir a conexão entre as demandas do profissional e as da empresa para que a empreitada conjunta torne-se sustentável. O engajamento é a ponte, a condição que determina o envolvimento emocional do profissional com a visão de futuro da organização, respondendo pela excelência das suas entregas.
 
Uma pesquisa recente por meio dos atendimentos de coaching, 180 gestores de diversas áreas de atuação entre 29 e 52 anos de idade na elaboração do custo/benefício nos processos de escolha foram questionados sobre o critério de desempate entre as propostas. 86% dos gestores foram uníssonos quanto à importância de ter um líder que saiba construir interfaces e agregar valor à experiência de trabalho conjunto.
 
Todo profissional -na condição de humano-, precisa estar engajado para perceber-se como parte do todo e ter o orgulho de pertencer, que o motiva a superar os obstáculos e celebrar as conquistas em comum. Um colaborador engajado legitima seu líder, constrói alianças e compromete-se com os objetivos do grupo. O modo como o gestor se posiciona é o que, de fato, faz com que as pessoas colaborem e os resultados aconteçam.
 
Liderar pessoas requer conhecimento de suas individualidades e aptidões. As novas lideranças, além do pré-requisito básico das qualificações técnicas, deverão -a partir da percepção de si- versar na conotação do humano e construir o entendimento sobre o outro. A partir daí, então, engajá-lo, para que, sentindo-se incluído, possa contribuir com o seu melhor. Pessoas produzem mais quando se sentem bem.
 
Alguns líderes na expectativa de serem eficientes e autônomos tornam-se cegos em relação ao seu entorno. Mas, novos tempos demandam novas percepções. Muitas vezes é preciso perceber o que nem sempre é dito. Transitar em outras direções, integrar o prático e o subjetivo, colocar a inclusão em perspectiva e engajar as pessoas para que os objetivos sejam conquistados e permitam a longevidade das realizações.
 
 
Waleska Farias – coaching, gestão de carreira e imagem.
 
 
Fonte: Blog HSM
01/05/2013