Os líderes são os grandes geradores de esperança em uma organização. E sabe por quê? Porque a influência do líder é o que alimenta a força multiplicadora de um time. Mas, por que a esperança é algo tão relevante para uma empresa?
Porque ela é um estado positivo e motivacional que contribui para que líderes e liderados utilizem a energia requisitada e necessária para atingir os objetivos organizacionais. A esperança é um dos componentes do PsyCap, o capital psicológico positivo que atua como um indicador do sucesso sustentado de indivíduos e empresas.
Pesquisadores da Universidade de Nebraska que desenvolveram esse conceito, mostraram que a esperança leva as pessoas a perseverar em direção a seus objetivos e, quando necessário, a redirecionar os caminhos que levam a esses objetivos para que possam ter êxito. Altos níveis de esperança estão associados a: elevação da performance, redução do absenteísmo e aumento da satisfação com o trabalho e da retenção de profissionais.
A ótima notícia é que esperança pode ser aprendida e potencializada. Veja abaixo algumas dicas importantes que exploram os três componentes básicos da esperança: objetivos relevantes, desafiadores e atingíveis; pensamento direcionado para caminhos e pensamento voltado para a ação.
1) Ancore a esperança a objetivos concretos: aplique o conceito dos stretch goals, isto é, objetivos que levam a pessoa a sair de sua zona de conforto e expandir um pouco mais suas habilidades e padrões mentais - bem como o seu horizonte de expectativas. Esses objetivos devem:
- Ser de aproximação, e não de afastamento.
- Proporcionar oportunidades de crescimento e de reconhecimento.
- Permitir o alinhamento entre os resultados profissionais que a pessoa espera obter e os resultados que a organização necessita alcançar.
O líder deve se perguntar:
- De que modo os objetivos da equipe estão sendo estabelecidos?
- Como ele pode adequar os objetivos aos critérios expostos?
- Que novos objetivos podem ser estabelecidos para o time de maneira a contribuir para a elevação da esperança?
2) Garanta a viabilidade: desenvolva uma mentalidade orientada para objetivos como um fator crucial para fortalecer a capacidade de ter esperança. Contudo, objetivos que se mostram inviáveis ou que são por algum motivo adiados ou "abandonados" no meio do caminho produzem o efeito oposto, isto é, reduzem a esperança em vez de elevá-la. O líder deve se perguntar:
- A equipe possui objetivos adiados?
- Os motivos do adiamento foram entendidos por todos?
- Esses adiamentos são frequentes? Por que isso está acontecendo?
- A equipe possui objetivos que foram começados e depois interrompidos?
- Qual é a importância desses objetivos?
- O que está impedindo que eles sejam atingidos?
- Como esses objetivos poderiam ser readequados de modo a garantir sua viabilidade?
3) Estimule o senso de ownership do time: aqui, o foco é dar à equipe mais autonomia para desenvolver as estratégias que conduzirão aos objetivos, antecipar possíveis obstáculos e elaborar um planejamento para contingências. Autonomia e responsabilidade são fundamentais, para que a equipe desenvolva o senso deownership - que pode ser definido como senso de propriedade, reconhecer-se como "o dono" de alguma coisa.
O ownership, por sua vez, fortalece a esperança. Quanto mais você sentir que um objetivo lhe pertence, mais relevante ele será para você e maior será sua motivação para encontrar os meios de alcançá-lo. O planejamento de contingências, por sua vez, o deixa mais confiante e preparado, e mais imune a desilusões.
Questões ligadas ao ownership e à autonomia da equipe estão fortemente associadas ao estilo de liderança de uma pessoa. Para que o líder desenvolva-se nessas questões, é recomendável que ele comece identificando - e, se necessário, trabalhando - o seu estilo de liderança. Uma boa recomendação é que, a partir disso, o líder passe por uma avaliação de estilo por meio de um assessment e, em seguida, desenvolva um programa de coaching para direcioná-lo ao trabalho com times de alta performance.
Fonte: RH.com.br
Por: Villela da Matta
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