Franchising de múltiplos resultados

As microfranquias, que têm investimento inicial de até R$ 50 mil, colaboram para a diminuição das desigualdades sociais

Por Claudio Tieghi*

São mesmo surpreendentes as possibilidades existentes no franchising para o desenvolvimento da nossa sociedade. Além do setor sempre ter colaborado com o primeiro emprego, com o treinamento e a capacitação de jovens em todo o país e o desenvolvimento de projetos ambientais de relevantes impactos, agora identificamos outra grande contribuição do sistema para a sociedade brasileira.

Refiro-me às microfranquias, aquelas cuja taxa inicial de abertura do negócio fica abaixo dos R$ 50 mil. Atualmente, no Brasil existem 260 redes de microfranquia, de acordo com a Associação Brasileira de Franchising. Ao multiplicarmos esse número pelos franqueados, podemos afirmar que 12 mil empreendedores já atuam como microfranqueados, ou seja, aqueles empreendedores que ingressaram nessas marcas.

O impacto deles na sociedade pode ser invisível no primeiro momento, mas, com o passar do tempo, o crescimento e a expansão dessa atividade por todo o país podem transformar cidadãos e colaborar para uma sociedade mais sustentável. Os empregos indiretos gerados pelas microfranquias totalizam mais de 36 mil.

Ao ingressar numa rede, o empreendedor que antes era autônomo sai imediatamente da informalidade e passa a contar com cursos e aperfeiçoamento periódicos, o que garante a continuidade de seu negócio inserido na economia formal.

Outro benefício ao ingressar em um grupo de pessoas com objetivos comuns é o sentido de pertencer, que dá confiança e autoestima para o empreendedor, pois ele passa a contar com pares com quem pode compartilhar dúvidas e experiências. O empreendedor não se sente mais sozinho, fragilizado e com poucas bases para a tomada de decisões.

Além disso, por mais capilaridade que tenha uma rede de franquia tradicional, ela jamais conseguirá estar em todos os municípios do país, devido à viabilidade do próprio negócio. Já a microfranquia pode levar principalmente serviços de forma muito rápida a qualquer ponto do território nacional. Muitas vezes, para se iniciar um negócio desse tipo não é necessário nenhuma infraestrutura exclusiva.

Atenta a essa tendência do mercado, a ABF criou recentemente uma diretoria específica para acompanhar esse novo mercado e dar suporte a ele. Liderada por Artur Hipólito, a diretoria está acompanhando de perto esse movimento e oferece informações necessárias para quem deseja empreender nesse segmento e também criar a cultura dessa atividade no mercado. Segundo ele, independentemente do valor do investimento inicial, ao ingressar numa franquia, seja micro ou não, é necessário muita pesquisa sobre o negócio, antes da tomada de decisão.

A ABF contabiliza o faturamento das microfranquias em 2010 em R$ 34 bilhões, o que significa uma participação de 4,6% do faturamento total do setor.

Engajar as pessoas em torno do trabalho, da produção e do aperfeiçoamento contínuo é a melhor forma de desenvolver cidadãos, gerar riqueza e diminuir as desigualdades sociais do nosso país. É isso que as microfranquias estão fazendo!

*Claudio Tieghi é presidente da Associação Franquia Sustentável (Afras) e diretor de Responsabilidade Social do grupo Multi Holding

Fonte: Revista PEGN
07/12/2011

Empreendedor do ano, fundador da Cacau Show afirma que pessoas são o segredo do sucesso

Em evento com jovens empresários na Fiesp, Costa alerta que zona de conforto é veneno para o empreendedor

Alexandre Tadeu Costa, fundador da Cacau Show, revelou nesta segunda-feira (28) a receita do sucesso nos negócios para os mais de 450 participantes do VII Congresso Paulista de Jovens empreendedores da Fiesp. Para alcançar êxito, o empresário criou e fez uso da sigla UMPC (Um Monte de Pequenas Coisas). E ensinou que os ingredientes de uma empresa bem-sucedida são: simplicidade, algum talento, muito trabalho, comprometimento inegociável e, acima de tudo, equilíbrio entre razão e emoção.

Bem-humorado – apesar do atraso para chegar ao evento –, usando calças jeans, tênis e doma (traje específico usado por Chefs), Costa entrou pelos fundos do auditório no Teatro Sesi São Paulo distribuindo trufas de sua fábrica para o público, enquanto se dirigia ao palco.

Ele contou como começou no ramo dos chocolates, ao fundar uma das principais fabricantes nacionais de chocolates finos, empresa que seria marca Top of Mind em lojas especializadas em vendas de chocolate, segundo pesquisa Datafolha.

"Por que não fazer chocolate de excelente qualidade, com matéria-prima muito boa, e oferecer ao cliente um preço mais democrático? Todo mundo gosta do que é bom, mas as pessoas não têm dinheiro para comprar. Então eu descobri que poderia fazer um bom chocolate de forma democrática", relatou Costa.

Para ele, o pilar mais importante na construção e direção de uma empresa é o relacionamento com os funcionários. "Basta tratar gente como gente. Não podemos esquecer as pessoas têm demandas diferentes e não são simples buscadoras de metas."

O executivo se reúne para conversar com seus funcionários pelo menos uma vez por mês, em um momento que ele gosta de classificar como “bate-papo com os aniversariantes do mês". "Como vou saber o nome de 1.100 pessoas? Então, eu sento com eles pra conversar, levo meu violão, esse é o lado ruim da história, eles têm que me aguentar cantando", brincou.

Costa mora com a mulher e os três filhos perto de uma de suas fábricas, a unidade de Itapevi. São duas na região; uma delas destinada à produção de chocolates sem açúcar. E toda Sexta-Feira Santa, ele prepara um belo almoço, não para a família, e sim para os funcionários na unidade de Itapevi. "Eu vou, de fato, para a cozinha e faço o almoço dos colaboradores. Sirvo todo mundo."

Na avaliação de Alexandre Costa, atitudes como esta de cultivar a relação com funcionários acabam se tornando uma grande vantagem competitiva para empresários que estão à frente de seus negócios. "As pessoas têm de ser lembradas. Temos que investir para que elas realmente possam alcançar os objetivos da empresa", enfatizou o executivo que recebeu o premio Prêmio Empreendedor do Ano 2011, promovido pela Ernst & Young Terco.

Concorrência

Segundo o fundador da Cacau Show, viver na zona de conforto é venenoso para o empreendedor, e a concorrência é importante porque faz a empresa criar e inovar em produtos para atrair a atenção do consumidor. "Quando você acha que está tudo bem, a coisa começa desandar. Cada passo que a concorrência dá, eu mostro para a empresa como se o mundo fosse acabar. Isso faz com que a gente fique cada vez menos confortável. E quando está desconfortável, você está pronto para fazer o seu melhor", arrematou.

Fruto de um negócio de família retomado por Costa aos 17 anos, a marca está presente em 26 estados, conta com cinco fábricas no País, 1.100 colaboradores na indústria e 3.950 colaboradores na rede de franquiados.

Por: Alice Assunção

Fonte: Agência Indusnet Fiesp

06/12/2011

Empreendedor: Cacau Show com Alexandre Tadeu da Costa

Unindo forças para inovar mais

Levantamento da Fundação Dom Cabral aponta que 60% das empresas nacionais querem parceiros para inovar

“A prática colaborativa é que vai ditar o ritmo do crescimento no futuro. As pessoas estão percebendo que é impossível inovar sozinhas”, diz Anderson Rossi, coordenador do núcleo de inovação da Fundação Dom Cabral.

Um assíduo defensor e pesquisador do conceito de inovação aberta, teoria formulada pelo professor Henry Chesbrough, da Universidade de Berkeley nos Estados Unidos, Rossi explica que a ideia defende a abertura do processo de inovação – da geração do conhecimento à comercialização. “Inovação aberta é criar um fluxo constante de troca de informações da empresa para o mercado e vice-versa.”

As vantagens desse tipo de inovação, de acordo com Rossi, é que as companhias diminuem o risco e os custos na hora de investir em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e têm como resultado um produto e/ou serviço de maior qualidade. “Inovando em conjunto, pode-se diminuir o erro e as chances de rejeição do mercado”, garante o docente.

Claro que, nem sempre tudo funciona perfeitamente. Por isso, Rossi observa que é importante selecionar bem os parceiros e se ater à questões contratuais, principalmente as referentes à confidencialidade dos envolvidos no processo de inovação. “Em alguns casos, como existe a divisão dos custos, é normal que as partes resolvam dividir os lucros do produto ou serviço final quando este estiver disponível no mercado”, diz.

Em um levantamento exclusivo da Dom Cabral abordando a questão aqui no Brasil, os dados preliminares demonstram que o Brasil ainda investe muito mais em inovação incremental, que visa à melhoria ou modernização de produtos e serviços existentes.

Os investimentos em inovações incrementais representam 81% do total, contra 19% de investimentos em conceitos totalmente novos. A amostra traz informações de 72 companhias no Brasil e foi feita entre junho e setembro deste ano.

O dado que mais chamou a atenção dos docentes, no entanto, foi de que no país a fase mais aberta do funil da inovação é a do desenvolvimento enquanto que a menos aberta é a da pesquisa.

Hoje funcionários, fornecedores e instituições de ensino são os principais parceiros no processo de inovação no Brasil. “Só que ainda precisamos de ajustes. Afinal, esse é um processo muito recente – tem cerca de cinco anos – e o tempo das universidades é diferente do tempo das empresas”, avalia Rossi.

Mesmo assim, o professor assegura que evoluímos muito. Ele conta que em 2008, quando a primeira pesquisa levantando essas questões foi feita, a maioria das companhias mal entendia o conceito de inovação aberta. Esse ano, porém, 60% das empresas que responderam ao questionário da FDC acreditam que esse é o caminho para conseguir inovar.

Incentivo público

Se de um lado temos as instituições de ensino e, de outro, as instituições privadas, no meio podemos encontrar o poder público desenvolvendo legislações específicas para incentivar empresários e cientistas a inovarem processos, produtos e serviços.

Para isso, temos duas leis: a número 10.973 de 2004, conhecida como “Lei da Inovação” e a de número 11.196 de 2005, intitulada de “Lei do Bem”.  Os últimos dados disponíveis do Ministério de Ciência e Tecnologia demostram que menos de 400 empresas brasileiras utilizam a Lei do Bem de incentivo a inovação.

E, para Rossi, um dos principais motivos é que os empresários ainda não conhecem direito a legislação e nem como utilizá-la. “Mas para quem utiliza, consegue diluir o custo do investimento em inovação em até 40% usando a cláusula de renúncia fiscal”, pontua.

Já a Lei da Inovação é um estímulo governamental para que as companhias se aproximem das universidades e das incubadoras tecnológicas para o fomento de práticas inovadoras. Mas existe um consenso entre empresas e pesquisadores de que a legislação ainda precisa de muitos ajustes para se popularizar. “O legal disso é que o governo também quer ser parceiro na arte de inovar”, encerra Rossi.

Fonte: Portal HSM
06/12/2011

Simplexity Thinking: o caminho da inovação sem atalhos

Para o idealizador do método, Min Basadur, é literalmente complicando que se chega às melhores soluções

Para quê complicar se podemos simplificar? Na verdade, uma nova corrente de pensamento visando à inovação chamada Simplexity Thinking indica que, para atingir a eficiência, é necessária, em primeira instância, a busca deliberada por problemas “complexos”. Simplificar problemas excessivamente, pode levar a soluções paliativas e de curto prazo.

Para o especialista e idealizador do método, Min Basadur, professor no curso “Criatividade para Inovação – um novo processo” do CIC ESPM, e na área de inovação na McMaster University, boas empresas falham porque se tornam muito complacentes. Estudos indicam que empresas mais conservadoras criam metas e rotinas pré-estabelecidas às suas equipes, o que limita a criatividade e inibe o desenvolvimento de uma postura mais pró-ativa.

“Essa tradição faz com que as organizações tropecem no erro mais comum: a busca por resultados em curto prazo, no qual avaliam prematuramente uma situação, em vez de criar alternativas e selecionar as melhores opções para melhor desenvolvê-la”, explica.

Quatro passos para “complicar”

O consultor explica que é importante, durante o andamento do processo, conter o impulso de antecipar julgamentos, sob o risco de perder algo no caminho. Basadur idealizou o sistema com base em quatro etapas:

• Geração – etapa na qual se procuram problemas para resolver

• Conceituação – estágio de definição e, porque não, complicação do problema a ser resolvido

• Otimização – etapa de criação de soluções que atendam ao máximo de complicações, detalhes e desdobramentos do problema

• Implementação – escolhida a solução mais completa, é hora de colocá-la em ação.

Cada estágio exige criatividade para combinar o pensamento imaginativo, avaliador e analítico com a habilidade de adiar um julgamento, ou seja, antes da solução, definir o problema de uma maneira mais precisa.

Basadur esclarece que muitas pessoas dentro de uma equipe tendem a dar preferência de atuação em uma das etapas do processo, mas que o segredo do Simplexity Thinking é atuar efetivamente por cada quadrante, ou alguma questão ficará estagnada.

Para ele, organizações talvez fiquem desequilibradas se houver muitas pessoas com características otimizadoras e implemendoras, pois podem focar excessivamente em questões de curto prazo, e perder oportunidades para mudanças que valham a pena. Por outro lado, se uma organização tem muitos conceituadores e geradores podem ter muitas ideias e não ser capazes de aplicá-las.

Ele explica ainda que administradores precisam ser líderes inovadores, capazes de inspirar colegas a optarem por mudanças, “já que a chave para o aumento da competitividade está na habilidade de se aperfeiçoar e mudar o que fazemos e como fazemos”.

E ao se adaptar à resolução de problemas complexos, segundo ele, é possível antecipar problemas, oportunidades, tendências, as necessidades dos clientes e desenvolver soluções em novos produtos, novos serviços e novos processos.

Para uma cultura inovadora, cada empresa deve definir quais resultados estão sendo buscados e, então, criar um cronograma para a resolução dos obstáculos. “E quando uma solução for colocada em prática, tenha certeza de que novos problemas e oportunidades surgirão, pois esse é um processo circular e contínuo”, conclui Basadur, ao menos até o surgimento de algum novo fator inesperado.

Fonte: Portal HSM
06/12/2011

Ex-entregador de carga em bicicleta se tornou dono de grande transportadora

João Braz Naves, 61, é dono da RTE Rodonaves, que ele criou há 31 anos a partir de um box de 10 m² alugado na rodoviária de Ribeirão Preto. Na época, ele mesmo fazia entregas com uma bicicleta de carga. Hoje, a empresa é uma das maiores transportadoras do Brasil.

Leia abaixo o depoimento de João Braz Naves:

Nasci em Altinópolis, fui para Minas com 16 anos e só cheguei a Ribeirão Preto aos 19. Antes de montar a Rodonaves, vendi passagem de ônibus por quase dez anos.

Eu era o único bilheteiro, aquele que levava os pacotes para os ônibus. E me perguntava por que as pessoas colocavam encomendas nos ônibus. Isso não saía da minha cabeça e aí descobri que era por causa da rapidez. Só que não tinha o serviço de coleta e entrega a partir dos ônibus.

Como a empresa onde eu trabalhava demitiu vários funcionários, entre eles eu, aproveitei a ideia para montar esse negócio. Era 1980 e eu tinha 29 anos. Arrumei um box pequeno na rodoviária e comecei a fazer entregas sem a bicicleta. Levava tudo nas mãos, nos ombros.

Aí comecei a perguntar nas empresas próximas se eles me pagavam mais para eu entregar as mercadorias dos ônibus diretamente para eles, usando já uma bicicleta.

Eles adoraram porque, assim, facilitava para eles. Então comprei uma bicicleta Brandani, em dez parcelas. Deu três meses e a bicicleta já não dava mais conta.

Eu pegava a encomenda no ônibus e entregava no destino. O negócio foi tão bem que, em três meses, comprei uma Kombi 71 e meu primeiro funcionário assumiu a bicicleta. Nesse momento, comecei a atender Ribeirão Preto quase inteira e até usava a Kombi para entregas na região. Eu já tinha cinco funcionários.

Logo começaram a aparecer empresas de ônibus que me repassavam serviço. A [viação] Santa Cruz entrou na história e colocou um caminhão para eu fazer as entregas. Mais três meses e esse caminhãozinho já era pouco. Viramos sócios.

PEDRAS NO CAMINHO

Contando assim parece que foi tranquilo, mas não foi. Eu não tinha casa própria, tinha três filhos. Em 84, quando minha primeira mulher quis a separação, foi um susto danado. Só que foi assim que percebi que a Rodonaves já estava dando um dinheirinho. Até então, não sabia por que não cuidava disso.

Mais adiante, quando o negócio parecia bem, tive outro susto. Eu me separei também da empresa Santa Cruz.

Essa época foi difícil. De 18 veículos na frota, sobraram só dois caminhões pequenos.

Sem muita estrutura, comecei quase do zero de novo. Arrumamos um caminhão sem baú e jogamos uma lona em cima. Foi um ano com esse caminhãozinho.

De 97 praças que eu fazia antes com a Santa Cruz, tive que começar só com 27. Mas, em menos de um ano, já tinha quase o mesmo movimento de antes.

Arrumamos gente que pegava para fazer entrega até de charrete em algumas cidades. Em 95, tive coragem de comprar dois caminhões zero porque precisava muito fazer outras linhas.

VENDAVAL

Mas antes disso, em 1994 mesmo, teve o grande vendaval em Ribeirão Preto.

As mercadorias ficaram todas molhadas, não tinha mais nada. Fui atrás do seguro, mas não cobria vendaval. Nós pedimos mesmo assim e, graças a Deus, o seguro percebeu a necessidade e pagou.

Acho que me ajudou muito ser honesto porque eu não quis explorar o seguro, só pedi o necessário.

Também procurei os clientes e, por incrível que pareça, muitos aceitaram as mercadorias do jeito que estavam.

A RETOMADA

Todo mundo achou que a gente ia desistir depois disso, mas não foi assim. De 97 em diante, já não usava mais os ônibus como estratégia para enviar as mercadorias.

Cheguei um dia a Goiânia e vi que tinha serviço de sobra, mas não tinha estrutura. Arrumei um barracão e comecei na praça.

Isso faz 14 anos, foi na mesma época que construímos a atual sede em Ribeirão Preto, num terreno que comprei da usina Batatais.

Saímos de uma área de 600 m² para outra de 3.000 m². Daí para a frente foi só festa.

Fonte: FOLHA.com - Coluna: Mercado

05/12/2011