Livro de consultor americano mostra como não incentivar seus funcionários ao comodismo – e a buscarem novas ideias sempre
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| Para o consultor em gestão Stephen Shapiro, que já ajudou empresas como Nestlé e Johnson & Johnson, executivos devem desbravar o mundo como Indiana Jones |
São Paulo - Em busca de novidades para chacoalhar o mercado? Que tal estimular seus funcionários a dedicarem 20% do expediente ao "desenvolvimento de novas ideias" para a empresa? Como se sabe, a perspectiva que faria muitos colaboradores sorrirem já é realidade no Google - mundialmente conhecido pelas suas ideias inovadoras. Mas para o consultor em gestão Stephan Shapiro, a simples replicação da fórmula não é garantia alguma de sucesso.
No livro "Não elogie o funcionário por fazer bem o seu trabalho", ele admite que a estratégia não deixa de impulsionar "uma das forças de trabalho mais motivadas que existem". Mesmo assim, a prática já teria se tornado batida. "É algo parecido com o teorema do macaco: se você der tempo suficiente para os seus funcionários experimentarem e desenvolverem ideias livremente, eles vão acabar encontrando a próxima grande inovação (e não! Não estou sugerindo que seus funcionários sejam macacos)", escreve.
Shapiro completa que reproduzir o que os outros já estão fazendo costuma manter uma companhia no mesmo jogo ao invés de fazê-la avançar, “pois seguir os outros é o caminho mais rápido para se tornar irrelevante". Para conseguir inovar, portanto, as empresas devem estudar o mercado, conhecer seus clientes e revisar processos internos em busca de uma solução personalizada. Confira, a seguir, quatro das 40 dicas que ele dá com esse propósito:
1. O que dois alpinistas fugindo de um urso mostram
"Não é o mais forte que sobrevive, mas o mais adaptado". Com esse título, Shapiro abre o rol de ensinamentos voltados aos gestores. Para ir mais a fundo, ele evoca a piada de dois alpinistas fazendo trilha. Depois de encararem um urso faminto de 250 quilos, um deles tira a mochila e as botas e começa a calçar os tênis de corrida. O outro olha para ele e pergunta: "O que você está fazendo? Você não consegue correr mais rápido do que um urso!". E o primeiro responde: "Eu sei, mas só preciso correr mais rápido do que você".
Segundo o especialista, a história mostra a essência da inovação: estar um passo à frente do concorrente para não ser devorado lá na frente. "Quando o ritmo das mudanças fora da sua organização é maior que o ritmo das mudanças dentro dela, você será comido e passará por maus bocados tentando fazer o seu negócio sobreviver", escreve o especialista em um trecho do livro.
Mas apertar o passo não seria o bastante. E Shapiro retoma a história dos alpinistas para explicar o porquê. Depois de ouvir que o companheiro sairia em debandada, o que ficou para trás teria aberto um sorriso de alívio. Isso porque ele sabia que os ursos enxergam muito mal e só caçam presas em movimento. Moral da história: correr na direção errada na verdade pode atrasá-lo e queimar seus recursos. "Em vez disso, reaja de maneira calculada. Saiba o que vai melhorar o seu negócio, entenda o mercado e aproveite os pontos fortes da sua organização, focando no que é mais importante", diz o consultor.
2. A anti-lição de Thomas Edison
Para tornar a luz incandescente um equipamento viável, Thomas Edison fez cerca de 700 tentativas até encontrar o filamento perfeito para o trabalho. A ele, é atribuída uma máxima sobre a importância de seguir em frente. "Eu não fracassei 700 vezes. Não fracassei nenhuma vez. Provei com sucesso que essas 700 maneiras não funcionam. Quando tiver eliminado as maneiras que não funcionam, encontrarei a que funciona", teria dito o inventor.
De acordo com Shapiro, contudo, as tentativas não deixam de custar tempo e dinheiro - e o fracasso, às vezes, não ensina tanto assim. "Sua organização pode buscar 700 experiências malsucedidas?", pergunta ele. Apesar de reconhecer que as falhas são inerentes ao processo de inovação, ele afirma que é preciso diminuir a chance que elas ocorram. E a melhor maneira de fazê-lo seria associar a remuneração dos funcionários às experiências bem-sucedidas por eles capitaneadas.
"Para desafios complexos do ponto de vista técnico, encontre maneiras de evitar a experimentação interna e identifique com quem compartilhar o risco. Procure desenvolvedores que estejam dispostos a receber por resultado, não por tempo investido", afirma o autor. O objetivo é se afastar dos custos fixos associados aos esforços internos de desenvolvimento e se aproximar de um modelo variável "no qual você paga apenas pelo valor das soluções de que precisa".
3. O ensinamento de Indiana Jones
Pouca gente sabe do lado acadêmico do personagem Indiana Jones, um professor de arqueologia que é muito mais lembrado pelo seu ímpeto desbravador. Na visão de Shapiro, no entanto, as aventuras deram outra visão de mundo ao herói criado por George Lucas. Sua disposição de sujar a sola dos sapatos, inclusive, deveria ser replicada por todos os executivos.
"No mundo atual da mineração de dados e da análise do comportamento dos clientes, pode ser fácil estudá-los a partir do conforto da sua mesa. E essa abordagem de certa forma acadêmica certamente vai lhe dar insights sobre os hábitos de compra, os comportamentos de uso e outros padrões de consumo. Mas é mais provável que você esteja apenas coletando dados sobre os seus clientes. Como consequência, está deixando de lado clientes antigos e pessoas que nunca estiveram entre os seus consumidores", afirma.
A Whirpool, recorda Shapiro, teria desenvolvido pedestais para suas lavadoras com portas dianteiras depois de observar uma mulher que havia colocado sua secadora sobre blocos de pedra para eliminar a necessidade de se abaixar ao carregá-la com roupas. "O verdadeiro tesouro pode ser encontrado quando você sai do escritório, coloca seu chapéu de feltro, pega seu chicote e estuda os clientes com seus próprios olhos", brinca o especialista. A dica aqui é observar os clientes ao invés de colher suas impressões sobre os seus produtos. Assim, você pode descobrir desejos e necessidades que não foram expressas - e provavelmente não serão numa pesquisa de público.
4. O valor dos seus desafetos
Para explicar como trabalhar apenas com as pessoas de quem gostamos pode acabar sendo uma furada, Shapiro escreve sobre a época em que tocou um projeto ao lado de um parceiro que considerava divertido e espontâneo. O resultado? "Um fracasso colossal e um grande desperdício de dinheiro", resume o autor. "Estávamos concentrados demais em desenvolver novas ideias e garantir que as pessoas ficassem felizes. Nunca conseguimos fazer com que o trabalho fosse realmente feito", completa.
Segundo pesquisa feita pela University of Central Florida, equipes de trabalho formadas por pessoas com personalidades semelhantes tendem a apresentar um desempenho mais eficiente - mas apenas em tarefas relativamente simples. Para objetivos complexos, grupos heterogêneos acabam apresentando soluções mais criativas, pelo próprio embate de ideias.
"Alguém que é diferente de você muitas vezes parece chato. Mas pense que essa pessoa lhe complementa. Ela tem habilidades e perspectivas que podem lhe oferecer equilíbrio e ajudá-lo a se tornar mais eficiente e inovador. Ela irá desafiá-lo, o que é um fator crucial para o sucesso dos negócios", escreve Shapiro. Por isso, não contrate apenas por afinidade. Como ensina o velho mantra, a pessoa de quem você menos gosta pode ser aquela de quem mais precisa.
Fonte: EXAME.com
22/08/2012
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