Líder do corpo docente do programa “Families in Business”, da Harvard Business School, John Davis afirma que o maior obstáculo à profissionalização da empresa familiar é o medo da perda de poder e de status, que, com frequência, acomete os membros da família. Afinal, profissionalizar significa receber novos gestores e novos modos de gerir.Em artigo publicado por HSM MANAGEMENT, o professor defende que a administração que está sendo substituída tenha suas conquistas reconhecidas e que a equipe que assume se comprometa a dar continuidade aos valores da família.
“Profissionalizar”, segundo o autor, não é substituir a administração familiar por uma não familiar. “Uma empresa é considerada profissional quando revela altos níveis de desempenho e ética”, esclarece. Ela pode ser administrada pela família e ser profissional ao mesmo tempo.
Davis recomenda que a profissionalização se apoie em seis pilares.
1. Atração, desenvolvimento e manutenção de pessoas talentosas, tanto da família como de fora dela. Se existir, na família, alguém com reconhecidas habilidades comerciais e capaz de manter a lealdade de acionistas, funcionários, clientes e fornecedores, então a liderança familiar do negócio pode ser a melhor opção. A família, portanto, deve ser realista quanto aos talentos que possui.
2. Garantia de que a empresa possa, em questões importantes, decidir de forma apropriada. Todo negócio familiar deve dispor de processos e mecanismos de votação que promovam a capacidade de decidir. Nesse sentido, os conselhos de assessores ou diretores, dos quais participem pessoas de fora da família, podem ser instalados, para que estabeleçam temas a ser abordados.
3. Fortalecimento da disciplina familiar e seu compromisso com o negócio. A probabilidade de sucesso de uma empresa familiar aumenta quando existe disciplina para atuar em função do interesse do negócio –o que depende de diálogo fácil, debates disciplinados e decisões objetivas– e diminui quando há competição por status, poder, controle, reconhecimento e afeto.
4. Respeito à hierarquia de gestores e autonomia aos funcionários. Não se podem deixar os executivos de fora da família afastados das decisões que seriam de sua competência, nem tampouco deixar que membros da família participem indevidamente de decisões que não estão em sua alçada.
5. Estabelecimento de sistemas que assegurem o alto desempenho e a igualdade. Quando a complexidade do negócio aumenta, é necessário que a gestão seja mais sistemática e menos dependente do fundador da empresa. Os sistemas impulsionam o profissionalismo, pois melhoram os níveis de desempenho e geram métodos consistentes de avaliação e recompensa.
6. Defesa dos valores centrais. Os funcionários devem personificar os valores fundamentais do negócio, bem como as normas éticas de honradez, respeito e igualdade. É o grupo proprietário que determina a natureza de um negócio. Por essa razão, a família deve preparar seus membros para que sejam acionistas informados e comprometidos em proteger os valores da empresa.
A máxima das três gerações na empresa familiar –“avô rico, filho nobre, neto pobre”– é uma realidade que Davis constata em suas pesquisas. Durante o Fórum HSM Family Business 2013, evento que será realizado em São Paulo nos dias 7 e 8 de maio, o professor compartilhará sua visão sobre como quebrar essa profecia. A profissionalização do negócio é um dos caminhos que levam ao sucesso sustentável.
Fonte: Portal HSM
08/03/2013
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