Blog Administração FUCAMP: Talentos e líderes são escassos e não chegam prontos

sexta-feira, 21 de outubro de 2011

Talentos e líderes são escassos e não chegam prontos

O “pai” da execução estará na HSM ExpoManagement 2011 para falar sobre a escassez atual de talentos no mundo

Ram Charan é considerado uma autoridade no tema da conversão de estratégias em resultados. Sabe profundamente que eles dependem de pessoas e é observador atento de seu comportamento.

Diante das tendências globais, ele afirma: “As empresas têm de se tornar mestres em talento, capazes de identificar talentos brutos na escola, trazê-los para a empresa e fazê-los praticar, praticar, praticar.”

Ele não escreveu seu primeiro livro antes dos 58 anos. Hoje, aos 71 anos, já contabiliza 12 títulos. Conselheiro de altos executivos do Ocidente, não se preocupa em dizer o que os clientes querem ouvir e marca presença por sua herança cultural hindu, que pressupõe uma disciplina pessoal muito forte, com valores e responsabilidades bastante claros.

Em sua tradição, quando um indivíduo age segundo seus valores, a satisfação vem independente das realizações materiais. Quem sabe esteja aí a origem da alcunha de “homem misterioso” que a revista Fast Company lhe atribuiu.

Em entrevista à revista HSM Management, ele só fez mistério em relação às particularidades dos CEOs que acompanha. De resto, foi muito claro: o principal desafio das empresas na atualidade está relacionado com a escassez de talentos. The Talent Masters (ed. Crown Business), seu livro mais recente, trata justamente disso. Segundo ele, o desafio é ainda maior em mercados emergentes, que vêm crescendo muito.

Em relação essas novas regiões de poder no mundo, Charan defende que é preciso identificar os talentos na sociedade como diamantes brutos e, então, desenvolvê-los. Ele aplica a regra 70-20-10 ao desafio, da seguinte maneira: 70% da experiência de desenvolvimento dos funcionários devem ser destinados à preparação no próprio trabalho, 20% em sala de aula ou equivalente, e 10% cabem ao próprio profissional, que deve encontrar seu modo de acelerar o aprendizado.

Os 70% de desenvolvimento no trabalho não requerem muito dinheiro, porque demandam apenas o comprometimento de pessoas que treinam as outras pessoas, e o tempo ganho no futuro compensa facilmente o tempo despendido.

São, porém, os 20% de desenvolvimento em sala de aula que consomem mais investimentos, além de oferecerem maior risco. “Afinal, esses 20% não serão eficazes, nem suficientes, se os 70% relativos aos custos mais baixos não produzirem bons resultados”, explica o especialista.

As empresas Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Novartis e Unilever agem assim e são, portanto, mestres em talento.

Renovação pessoal e organizacional

Maestria nesse caso não significa índice zero de rotatividade de pessoal, pois alguma rotatividade é bem-vinda, pois pode gerar movimentos positivos. Charan menciona um caso de saída repentina de um gerente de uma empresa. Para substituí-lo, realizaram-se cinco promoções em 24 horas, o que gerou uma energia totalmente nova dentro da organização.

“Nas empresas mestres em talento, antes que a pessoa talentosa pense em sair, ela é desafiada”, esclarece o consultor. Com desafios e possibilidade de crescimento pessoal, a probabilidade maior é que ela não saia. Do contrário, se uma pessoa cumpre a mesmíssima função por muitos anos, tanto ela como a empresa ficam estagnadas, pois não se abre espaço para o talento emergente.

A capacidade de liderança vem com a vivência como líder

Indagado sobre o papel dos cursos de MBA, o autor disse que, se o indivíduo quer acelerar seu aprendizado, a maioria das escolas tem recursos diversos e pode proporcionar isso. O que as escolas não podem fazer, contudo, é criar líderes. Por isso, as empresas mestres em talento têm de selecionar pessoas que mostrem potencial para liderança num primeiro momento.

As escolas não podem ensinar liderança para quem não a tenha vivenciado. Das escolas, deve-se esperar que façam aquilo a que se destinam. “O ensino de liderança por meio de livros acelera o desenvolvimento de líderes, mas não a liderança em si”, distingue o autor.

A vivência como líder propicia o desenvolvimento dos principais traços do líder eficaz.

Segundo Charan, são pessoas que:

Buscam grandes ideias,

Tentam aprender todos os dias,

São muito boas para lidar com pessoas,

Procuram evoluir como sistemas, em vez de fazê-lo apenas como pessoas,

Administram seu tempo muito bem, compreendendo suas prioridades e sendo muito focados.

Mas ele ressalta: “Credibilidade e integridade são os dois traços realmente essenciais a um líder, porque são os geradores de confiança. O resto é variável”.

Novidade? Não, nada mudou de fato no front dos negócios na visão de Charan. “Por isso, quanto mais você sobe em uma organização, maior é a necessidade de compreender os fundamentos.

Os CEOs mais bem-sucedidos do planeta reduzem toda a complexidade ao básico e, então, sabem como navegar na situação”.