Cérebro global e a infomediação

Como podemos gerar a inovação dentro das empresas? Veja alguns conceitos de Mohanbir Sawhney, palestrante do Fórum HSM Inovação e Crescimento

Suponha que seu cliente tenha todas as informações sobre custos, proposta de valor e tudo o mais sobre sua empresa. Ela seria mais ou menos lucrativa? Essa é a pergunta que Mohanbir (Mohan) Sawhney costuma fazer aos executivos. Como é de se esperar, ninguém afirma que seria mais lucrativo.

“A transparência é um inferno!”, ele mesmo admite, com base no fato de que lucramos com a ignorância alheia, e temos tido alguma dificuldade de nos movimentar nessa era da informação democratizada. Por esse motivo, não conseguimos aproveitar ao máximo o “cérebro global”, isto é, o potencial criativo que reside fora da empresa, para lucrar não mais com a ignorância, e sim com o conhecimento alheio.

Sawhney, autor, junto com Satish Nambisan, de The Global Brain (ed. Wharton School), é um dos especialistas que ministrarão palestra durante o Fórum HSM Inovação e Crescimento, que será realizado nos dias 28 e 29 de junho.

Ele postula que os clientes são a razão de existir da empresa e que, por isso, são os colaboradores mais valiosos dos esforços de inovação. Mas reconhece, no livro Collaborating with customers to innovate (ed. Edward Elgar), escrito com seus colegas Emanuela Prandelli e Gianmario Verona, que a inovação é difícil de conceituar e de implementar como processo metódico, repetível e administrável. Afinal, ela não ocorre por acaso.

Além disso, a atividade inovadora pressupõe riscos. Uma abordagem destinada a reduzir o risco é a racionalista, que divide o processo em etapas consecutivas, de maneira a permitir a identificação de erros o mais cedo possível e ao menor custo. As principais etapas do processo são criação de ideias, seleção de ideias, desenvolvimento de protótipos, desenvolvimento do produto e lançamento do produto.

Após cada etapa, uma decisão deve ser tomada e, então, o processo prossegue ou não. Contudo, essa é uma abordagem rígida, que não permite muita adaptação ou flexibilidade ao longo do caminho –o que não combina com o ambiente de complexidade e mudança das últimas décadas. Por esse motivo, ganhou terreno a abordagem cognitiva, que entende a inovação como um processo que se baseia fortemente em criação e uso de conhecimento.

Na visão cognitiva, a organização aprende enquanto inova, a partir dos sinais que recebe do ambiente e, então, interpreta para balizar escolhas estratégicas. “Na abordagem cognitiva, o planejamento tradicional dá lugar ao aprender fazendo, permitindo às empresas se adaptarem melhor a contextos complexos e dinâmicos”, dizem os autores. Diferentemente da outra abordagem, há um rico intercâmbio de indivíduos envolvidos na inovação do produto: clientes, fornecedores, pesquisadores, universidades e assim por diante. Todos devem trabalhar em paralelo.

O conhecimento produzido é armazenado em rotinas específicas que serão integradas ao conhecimento que a empresa já possui. Devido à execução paralela de estágios típicos do processo de inovação e às diferentes competências, essa estrutura reduz o tempo de desenvolvimento de um produto, estimula a criatividade das pessoas e aumenta o campo de escolhas para a empresa.

Competências dispersas, inovação distribuída

Em anos recentes, percebendo que os resultados esperados em produtividade de inovação não estavam sendo atingidos, as empresas tiveram de ampliar as fronteiras da geração de ideias e produtos. Começaram, então, a adotar a inovação aberta, em grande parte facilitada pelas tecnologias de comunicação. A área de P&D permanece necessária: ela desenvolverá a ideia para que seja comercializada.

Se competências e atividades estão distribuídas, fala-se, agora, na inovação distribuída, que abrange atividades dispersas no espaço, realizadas por atores heterogêneos e conectadas de diferentes maneiras e sem sincronia. A inovação distribuída prevê a aproximação do entorno da organização de seu núcleo e, por isso, requer instâncias interorganizacionais para coordenar atividades paralelas e fragmentadas. Se o conhecimento é agora modular, as tarefas podem ser divididas em pequenas partes que sejam desenvolvidas por pessoas ou organizações especializadas e, depois, combinadas num todo.

A figura do infomediário

As redes digitais permitem que muitas pessoas compartilhem ideias sistematicamente e criem um sistema distribuído de aprendizado. Se, antes, o departamento de marketing era a ponte entre os clientes e a empresa, hoje, a tecnologia da informação permite que qualquer área da empresa, com P&D, logística e operações, se conecte aos consumidores. Afinal, a informação pode ser trocada entre os participantes de um mercado a baixíssimo custo.

Uma consequência desse fenômeno é que intermediários surgiram para facilitar a troca e funcionam como interface entre empresas e clientes. Os chamados “infomediários” facilitam aos clientes o acesso às informações sobre a empresa e permitem que as organizações alcancem os clientes. É o que lemos no artigo “Innovation and virtual environments: towards virtual knowledge brokers”, assinado pelos mesmos autores de Collaborating with customers to innovate.

Alguns desses infomediários evoluíram para o papel de corretores virtuais de conhecimento, que facilitam o acesso das empresas ao conhecimento do cliente que alimentará o processo de inovação. Esses corretores simplesmente se deram conta de que o subproduto da conexão entre pessoas e empresas, ou seja, o conhecimento tem valor no mercado.

Como infomediário, por exemplo, o site Edmunds.com auxilia compradores de automóveis a fazer a melhor compra. Entretanto, após perceber que uma de suas comunidades poderia ser valiosa para seus parceiros da indústria de peças automotivas, o site passou a fazer a corretagem virtual. Agora, permite que representantes do setor de peças conduzam discussões na comunidade e respondam perguntas dos consumidores.

Referências:

NAMBISAN S. e SAWHNEY M. The global brain: your roadmap for innovating faster and smarter in a networked world. New Jersey: Wharton School Publishing, 2008

PRANDELLI, E., SAWHNEY M. e VERONA G. Collaborating with customers to innovate. Northampton: Edward Elgar, 2008

PRANDELLI, E., SAWHNEY M. e VERONA G. “Innovation and virtual environments: towards virtual knowledge brokers”. Organization Studies. Disponível online em . Acesso em 18 abr. 2011

Por Alexandra D. de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra.

Fonte: Portal HSM
05/07/2011