Créditos de Carbano: isso de aplica a pequenas e médias empresas?

Por Mariana Congo

O assunto pode parecer distante da realidade das pequenas e médias empresas, mas o mercado de créditos de carbono é sim acessível ao segmento. Nesse mercado, cada tonelada de gases causadores do efeito estufa que deixa de ser emitida vale um crédito de carbono. Esse crédito pode ser vendido no mercado internacional, principalmente a empresas de países desenvolvidos ou bancos de investimento.

Os países desenvolvidos são obrigados a cumprir metas de redução de emissões de gases do efeito estufa de acordo com o Protocolo de Kyoto, o primeiro tratado mundial de combate às mudanças climáticas, ratificado em 1999 e com validade até 2012. No último domingo, dia 11 de dezembro, a vigência do Protocolo foi prorrogada até 2017, em uma das decisões da 17ª Conferência do Clima da ONU, a COP-17. A comunidade internacional irá debater um novo modelo de combate às mudanças climáticas até 2020. 

O Protocolo de Kyoto permite que, em vez de reduzir suas emissões, as empresas comprem permissões para compensar os gases do efeito estufa. Em outras palavras, elas adquirem certificados de créditos de carbono de outras empresas que conseguiram fazer a lição de casa e diminuir suas emissões.

Mercado voluntário

O Brasil não é obrigado a reduzir suas emissões de gases causadores do efeito estufa, mas o governo federal determinou metas voluntárias para tal. Dessa forma, muitas empresas que não têm obrigação legal de reduzir suas emissões passaram a fazê-lo por iniciativa própria. A preocupação com o meio ambiente e com a sustentabilidade pode se traduzir em vantagens competitivas para a empresa, dizem os especialistas.

De acordo com Leandro Salvático, consultor da WayCarbon, empresa especializada no mercado de créditos de carbono, existe uma tendência mundial consolidada de a contabilização das emissões se tornar obrigatória. A empresa que já estiver atuando de acordo com as metas de redução sairá na frente das outras. “Do contrário, existem riscos operacionais. A empresa pode ser obrigada a diminuir sua produção para conseguir reduzir as emissões de CO2 ou ter de ir ao mercado de carbono para comprar créditos ao invés de vendê-los”, diz.

Além do potencial para ganhos financeiros, existem ganhos de imagem, em função da crescente procura por produtos e serviços sustentáveis pelos consumidores. As empresas que neutralizam suas emissões de CO2, por meio do plantio certificado de árvores, por exemplo, podem divulgar essas ações em sua estratégia de marketing.

Empresas unidas

De acordo com o Sebrae, existem 6,1 milhões de empresas de pequeno e médio porte no Brasil, responsáveis por 14,7 milhões de empregos formais em 2010. Diante dessa dimensão, a participação do segmento é importante para que uma economia de baixo carbono se concretize. A Associação Franquia Sustentável (Afras) iniciou o Programa Franchising de Baixo Carbono neste ano. “Sabemos que o Brasil adotou metas de redução de cerca de 40% de suas emissões projetadas até 2020 e isso terá impacto em todas as empresas, incluindo as franquias”, afirma Claudio Tieghi, presidente da Afras.

Na avaliação de Rogério Gurgel, consultor do Itaú e do Extreme Makeover, os empreendedores devem ter cuidado ao trabalhar com operações no mercado de crédito de carbono. “São operações complexas e caras para as pequenas empresas. Seria preciso que um grupo de empresas se reunisse”, avalia.

Primeiros passos

Para entrar no mercado de créditos de carbono, a empresa deve primeiramente identificar e quantificar suas emissões de CO2 e de outros gases relacionados ao efeito estufa. Para isso, é necessário realizar um “Inventário de Emissões de Gases de Efeito Estufa”. Geralmente, esse inventário é feito com o apoio de uma consultoria.

O passo seguinte é analisar a viabilidade de redução da emissão de gases nocivos, a partir das oportunidades encontradas. No Programa Franchising de Baixo Carbono, da Afras, o inventário foi realizado em cinco lojas de cada uma das 18 redes de franquias participantes. A medição resultou em 1.933 toneladas de CO2 equivalentes. Para a compensação, o grupo investiu no plantio de cerca de 26 mil árvores nativas em matas ciliares e outras áreas. Em 2012, a ideia é expandir o projeto para outras 20 franquias terem ferramentas para entrar no mercado voluntário de créditos de carbono.

Fonte: Revista PEGN

12/12/2011

Descarrilamento: onde os profissionais falham?

Você é capaz de identificar quais aspectos, hoje, podem comprometer o sucesso da sua trajetória profissional? Se não parou para pensar sobre o assunto, o momento é mais que oportuno. Afinal, quando o assunto é plano de carreira, visualizar os possíveis obstáculos e antecipar as devidas soluções pode fazer toda a diferença entre o sucesso e o fracasso da sua empreitada profissional.

A competição cada vez mais acirrada, a demanda por resultados cada vez mais arrojados em menor espaço de tempo, as frequentes mudanças organizacionais e a necessidade de atualização constante atuam como catalisadores do stress e têm levado muitos profissionais a saírem dos trilhos e se perderem em meio a tantas variáveis.

É preciso ter compreensão de quais aspectos configuram os gaps profissionais sob o ponto de vista das empresas e procurar desenvolver algumas habilidades demandadas enquanto perfil sociopsicológico das novas lideranças. Aliás, já não é de hoje, tem-se conhecimento de que os fatores que mais respondem pelas demissões nas empresas estão pautados em determinados padrões comportamentais. E como reza o ditado: “em terra de cegos, quem tem um só olho é rei”. É uma questão de prioridade. E o tempo urge…

Problemas de comportamento levam a mais demissões que erros técnicos, segundo matéria exibida no Jornal Hoje de 24 de outubro de 2011 . É fato que você é contratado pelo seu QI (quociente de inteligência), mas é demitido pelo QE (quociente emocional). Seu currículo promove sua contratação e suas atitudes inadequadas, passo a passo, promovem sua demissão.

Assim como no segmento pessoal, nas esferas corporativas também terão sucesso aqueles que, munidos de bom senso no processo de autoavaliação, boa dose de habilidade social e atentos ao seu aperfeiçoamento contínuo, adaptarem-se ao ambiente onde trabalham e àqueles com quem convivem, contribuindo para a melhoria das relações interpessoais.

Através dos atendimentos de coaching executivo, tornam-se claros os motivos que mais levam os profissionais a descarrilarem profissionalmente, as tais “pedras de tropeço”. É necessário dedicar tempo à avaliação de determinados comportamentos e identificar os motivos que o levam a agir de modo inadequado para a partir daí investir no seu processo de autodesenvolvimento.

Nesse contexto, três conceitos são um norte e fundamentais como base para o sucesso da sua trajetória profissional:

Autoconhecimento: Este é o princípio básico para evitar que o descarrilamento profissional aconteça. É essencial que os profissionais saibam a respeito de si tão bem quanto sobre suas funções. O que o faz feliz? O que o desconforta? O que você quer? E, principalmente, quem você realmente é? Essas perguntas, quando respondidas de modo consciente, certamente ajudam a manter um posicionamento profissional assertivo.

Autogestão: Aquele que não conhece a si mesmo não conseguirá assumir o controle de suas ações, nem mesmo entenderá o porquê de determinados comportamentos, tornando-se incapaz de manter um bom nível de relacionamento interpessoal na empresa. O quanto, hoje, seus sentimentos e emoções impactam as suas relações de trabalho? Saber gerenciar as próprias reações é um excelente indicador de resiliência e traduz habilidade de relacionamento.

Automotivação: O profissional deve assumir o papel de protagonista de suas vivências e reconhecer a autoria das próprias iniciativas, legitimando as prioridades para alcançar seus objetivos e registrar suas conquistas. Assumir a responsabilidade pessoal de traçar suas diretrizes profissionais. O que hoje o motiva a desempenhar no “melhor de si”? Se essa resposta ainda não está clara é prudente parar e refletir a respeito antes de traçar novas diretrizes.

Ano novo. Novas perspectivas. É hora de saber de si e fazer acontecer ao invés de esperar que simplesmente aconteça. Abandonar o lugar de vítima das circunstâncias e decidir construir sua realidade, definindo novas possibilidades para que o futuro as traga como resposta. Condição é apenas um pretexto. Sua crença e determinação bastam como decisão para que você mantenha-se no trilho e celebre suas realizações. É a sua vez…

Por: Waleska Farias

Fonte:  Blog HSM
09/12/2011

Marcas pessoais e o caminho do tesouro

Marcos Le Pera estabelece sete passos para a construção de uma marca pessoal bem-sucedida

O grau de proximidade criado pelas novas mídias e a propagação das tendências de liderança e colaboração nas empresas reforçaram ainda mais a importância do personal branding no dia a dia do profissional e do executivo.

Mas muitas vezes, a construção de uma marca pessoal é um caminho complexo e árduo até criar uma reputação sólida, que requer um trabalho duro e dispendioso, fácil de perdê-la quando não observados os cuidados para sua manutenção.

Para Marcos Le Pera, autor do livro Eu S.A, propõe sete passos rumo ao “tesouro” da marca pessoal bem-sucedida, construindo uma imagem de sucesso e liderança:

•    O mapa: identificação dos dons e de como eles se colocam em relação à marca pessoal, definindo sua missão, visão e valores próprios;

•    O garimpo: buscar dentro de si as potencialidades e como expô-las ao mercado e construção do DNA da marca pessoal;

•    A descoberta: desenvolvimento de posturas, aparência e credenciais que possam auxiliar no trabalho da marca pessoal;

•    A lapidação: planejamento e táticas para aplicação da marca pessoal no mercado;

•    A exposição: para estabelecer as melhores técnicas de comunicação e divulgação para conseguir grande visibilidade a partir da marca;

•    Mantendo o brilho: trabalhar a frequência e o impacto para aprender a inovar e demonstrar flexibilidade em relação à própria marca;

•    Guardando no cofre: mantenha o equilíbrio dos fatores emocionais e racionais para a manutenção e perpetuação da marca pessoal.

Tudo é uma questão de posicionamento

Além de um posicionamento pessoal e profissional, marcas pessoais podem contribuir como fator-chave na construção de marcas corporativas bem-sucedidas, conforme defende o empresário e consultor americano Kristian Andersen, presidente da consultoria KA+A e fundador de companhias como Pathagility e TinderBox.

Andersen defende que líderes com fortes marcas pessoais podem ampliar a visibilidade e publicidade de corporações, construir credibilidade, ampliar níveis de engajamento entre funcionários e aumentar a influência da marca da empresa, ao mesmo tempo emprestando um caráter humano e de proximidade ao seu negócio.

Para auxiliar no desenvolvimento da marca pessoal, Andersen trabalha com perguntas, regras e passos, em um sistema “5-5-5”. O executivo diz que, antes de definir uma marca, deve-se fazer cinco perguntas:

•    Quais são suas metas?

•    Ao que você dá valor?

•    O que lhe apaixona?

•    O que lhe motiva?

•    O que o faz memorável?

O consultor afirma que se deve responder as perguntas com diligência, consistência, relevância, interesse e sendo você mesmo.

Ele propõe, ainda, cinco passos para a criação de marcas duradouras, lembrando que não há soluções instantâneas e que o processo leva tempo.

•    Colete e categorize todas as potencialidades e características encontradas com as respostas às questões;

•    Desenvolva um planejamento de marca, com metas e objetivos;

•    Crie e desenvolva sua identidade;

•    Escolha as ferramentas e canais certos para sua divulgação e expansão;

•    Meça resultados e repita as boas práticas.

Fonte: Portal HSM
09/12/2011

Modelos mentais: entendendo o indivíduo para inovar

“Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações, ilustrações, imagens ou histórias que influem na nossa maneira de compreender o mundo e nele agir”, assim Peter Senge, da MIT Sloan School of Management, define os modelos mentais. Estes modelos traduzem como indivíduos percebem o mundo à sua volta, como o sentem, com base em suas próprias experiências, repertório e conhecimento.

A formação dos modelos mentais passa por quatro diferentes filtros, segundo especialistas da Fundação Brasil Criativo:

• O primeiro filtro está em nosso sistema nervoso. Possuímos limitações fisiológicas que impedem a percepção de certos fenômenos, o que influi em nossa capacidade de agir. 
 
• Em segundo, vem a linguagem. É por meio dela que a consciência do ser humano se estrutura – cada indivíduo somente passa informações segundo sua própria vivência.
 
• A cultura é a terceira fonte, considerada por autores como parte de um modelo mental coletivo, representa experiências compartilhadas pelo indivíduo e grupos onde está inserido (famílias, empresas, religiões etc).
 
• O quarto filtro é a história pessoal – raça, sexo, origem, influências familiares e contexto, além de todas as experiências vividas pelo indivíduo.

Modelos mentais e inovação

O uso dos chamados modelos mentais como estímulo para ideias inovadoras pode aproximar empresas de clientes na hora de criar novos produtos e serviços. Indi Young, autora do livro “Mental Models: aligning design strategy with human behaviour”, acredita que desde que o mundo corporativo aprendeu a medir a produtividade, com Taylor, aspectos qualitativos ligados à emoção e ao humor foram praticamente banidos do contexto empresarial.

Contudo, a autora afirma que se uma empresa atualmente deseja realmente surpreender e fazer a diferença junto aos clientes que atende, precisa entender os mais íntimos aspectos de suas vidas.

Indi diz que empresas tentam hoje angariar dados sobre o comportamento e características

de seus clientes por meio de pesquisas e enquetes, mas diz que isso não funciona “se você realmente quer os porquês”.

Para ela, o emprego de modelos mentais pode trazer à tona a verdadeira razão do comportamento de consumidores, permitindo o desenvolvimento de soluções e alternativas criativas e inovadoras, que não apenas atendam, mas satisfaçam as pessoas.

Entendendo a equipe

A compreensão de modelos mentais de equipes inovadoras também possui papel fundamental em uma política de inovação bem-sucedida. Gujan Bhardwaj, editor-sênior da publicação sueca Innovation Management, acredita que muitas empresas falham em suas políticas de inovação por não construírem na mente de sua equipe um modelo mental eficaz.

Bhardwaj fala de três elementos que podem evitar dispersões por conta de modelos mentais conflitantes, quando implantando programas de inovação:

• A inovação é um “sistema humano”, e não uma coleção de programas e ferramentas: organizações costumam falhar ao reconhecer que possuem um sistema que interage para produzir resultados. Esse sistema é definido pela forma com que o trabalho é organizado entre as pessoas – um sistema humano. Uma abordagem que venha na forma de ferramentas e iniciativas fora do contexto desse indivíduo terá vida curta;
 
• Evolução, não revolução: a inovação não é jogo de vitória e derrota, mas sim um jogo disputado em pontos. Cada melhora no status da organização pode ser substancial.]]rie cultura a partir do trabalho e incentivos, e crie o trabalho mudando a mentalidade. Bhardwaj explica que o modo com que o trabalho é organizado e como os incentivos são desenvolvidos criam culturas empresariais. Pessoas conhecem o trabalho e os problemas, portanto observe o cerne dos modelos mentais no trabalho na hora de organizar uma equipe de inovação.

Fonte: Portal HSM

09/12/2011

Empatia e emoção como modelos de negócio

Jagdish Sheth defende a construção de modelos alicerçados em valores como empatia e sob a ótica do novo capitalismo

Companhias amadas e admiradas por seus clientes e por seus acionistas e colaboradores possuem muito mais chances de atender bem ao mercado e manter negócios que sejam sustentáveis.

Partindo desse princípio, o professor birmanês Jagdish Sheth, da Goizueta Business School, da Emory University, na Georgia, Estados Unidos, inicia seu trabalho rumo à teoria das “empresas mais amadas” (adaptado do inglês Firms of Endearment). O especialista falará no Fórum HSM de Gestão & Liderança, em março do ano que vem.

Na definição do professor, essas empresas abraçam valores de afeto, cooperação, autenticidade, empatia e reciprocidade para gerar lealdade e alinhamento estratégico entre seus acionistas e empregados.

O modo com que essas empresas atendem necessidades tangíveis e intangíveis de seus mantenedores as tornam mais preparadas para enfrentar períodos difíceis e colher lucros em períodos de bonança.

Novas regras em um novo capitalismo

A economia de consumo está passo a passo abandonando seu ciclo de materialismo desenfreado. A mudança leva acionistas a exigir de empresas maior atenção e compromisso social, ao mesmo tempo em que consumidores muitas vezes “boicotam” empresas que não demonstrem dedicação a esses novos valores.

É necessária a mudança de valores dentro das companhias, rumo ao caráter de “empresa amada”, mesmo que houver alguns mitos em relação às mudanças de comportamento necessárias para criação de relações de afeto e lealdade entre clientes e investidores:

•    O medo é um forte impulsionador de mudanças;
•    Dar as pessoas dados de fácil comprovação é uma técnica eficiente para estimular mudanças de comportamento;
•    Mudanças mais lentas são mais eficientes que as repentinas;
•    Após certa idade, as pessoas não mudam.

Para Sheth, a mudança rumo à criação de empresas admiradas só pode ocorrer se as companhias reconhecerem o fato de que toda a realidade possui caráter pessoal e é influenciada por relações afetivas.

Admiração em diversas esferas

A criação de empresas amadas passa por novos paradigmas de postura entre diversas esferas, segundo Sheth, entre elas as massas, os funcionários e colaboradores e também acionistas, sócios e parceiros.

Na esfera das massas e do consumidor, Sheth fala a respeito de uma nova era de desordem, onde o poder da informação está nas mãos das massas e o conceito de “formador de opinião” se tornou descentralizado.

Qualquer um pode formar opiniões e difundi-las tendendo ao infinito. O diálogo tomou o lugar da comunicação unilateral, exigindo novos princípios por parte das empresas:

•   Estabelecimento de relacionamentos positivos (ou reforço de existentes) antes mesmo de se avançar sobre os negócios;
•   Demonstração da possibilidade de falhas e da vontade de corrigi-las;
•   Adotar uma empatia recíproca, inclusive mostrando unicidade dessa empatia entre acionistas e investidores;
•   Conduzir diálogos com reciprocidade e transparência.

A nova realidade não atinge apenas o consumidor, mas as massas que conduzem o trabalho diário nas companhias.

Sheth fala a respeito do declínio e queda da mão-de-obra assalariada enquanto conceito capitalista. As pessoas hoje querem mais do que salários, querem estar satisfeitas em suas necessidades sociais e também encontrar significado no trabalho que realizam.

Por isso, empresas amadas são lugares agradáveis e interessantes para se trabalhar e podem se dar ao luxo de ser seletivas em seu processo de recrutamento. Sheth acredita que quatro elementos podem gerar confiança e amabilidade em colaboradores:

•    Respeito ao individual – considere o funcionário como um ser único e o encoraje a participar das decisões;
•    Transparência – divida o bom e ruim com seu colaborador;
•    Estímulo ao trabalho em equipe;
•    Compromisso – conceda autoridade e responsabilidades em igual medida.

Sheth comenta, ainda, três características-chave que constituem o ambiente de trabalho em empresas amadas: a diversão, o equilíbrio e flexibilidade e a qualidade de vida.

Por fim, Sheth coloca a emoção como modelo de negócios. Segundo ele, entre acionistas e sócios de uma companhia, há o contrato legal, formalizado e compromissado com resultados financeiros, quantitativo e explícito.

Contudo, não se pode deixar de lado o contrato emocional: mais e mais as pessoas investem em empresas nas quais confiam e com as quais se identificam, e isso reflete valores qualitativos, implícitos e intangíveis.

Portal HSM
Fonte: 07/12/2011