O modelo Cisco de inovar

Saiba como a líder mundial em redes de internet transformou seu modelo de negócios com inovação de produto e relações cliente, fornecedor e colaboradores.

Otimizar e reinventar. São essas as palavras que Inder Sidhu, vice-presidente mundial da Cisco, costuma utilizar para definir o rumo estratégico que a empresa segue quando o assunto é inovação e crescimento.

A empresa, que em 2010 conquistou o título de 3ª maior empresa do mundo em eficiência na gestão da cadeia de valor no ranking anual da AMR Research, trabalhou duro para alcançar a posição, redesenhando métricas-chave, reformulando sua estrutura organizacional e racionalizando parcerias com o intuito de melhor enxergar a cadeia de valor e tornar mais eficiente seu estoque de produtos.

Os líderes, que foram capacitados para trabalhar como equipe e não mais isolados em suas unidades de negócio, passaram a atuar focados em modelos de produtos e serviços que atendem a demanda de valor do cliente, sem deixar de promover a eficiência e redução do risco para a organização.

Assim, faz parte do esforço da companhia para estimular a inovação, fazer com que as equipes entendessem que extrair eficiência de um fluxo físico de produtos era menos importante do que gerar e entregar valor para os clientes. Deste modo, os desafios designados para cada colaborador não mais estavam categorizados por produto e sim por processo e logística.

A empresa, que até então estava nos bastidores de produtos e processos tecnológicos, passou a ser estudada pelos próprios colaboradores, com o intuito de sentir na pele quais eram suas próprias deficiências.

“Comemos a nossa própria comida, mudamos o foco dos problemas para o processo e então ninguém mais poderia culpar outras áreas por insucesso. Assim, criamos uma cultura para que nossos colaboradores se questionassem sobre a tecnologia que eles mesmos criaram e como poderiam transformá-la e melhorá-la para o nosso negócio”, lembra Sidhu.

A transformação foi possível pelo fato de a empresa tomar para si a meta radical de alcançar excelência na cadeia de valor, começou a olhar seus parceiros e sistemas sob a perspectiva do cliente e, ainda passou a diagnosticar com mais precisão o que era importante para o cliente.

Fonte: Portal HSM
30/06/2011

Novo negócio = novo mercado e novas regras

Tudo o que foi testado e comprovado com uma empresa consolidada deve ser deixado de lado ao entrar em um novo mercado. É a hora de arriscar e aprender.

“Fazer novos negócios crescer é uma iniciativa que envolve muitas suposições e poucos conhecimentos efetivos”, a frase é de Mark Johnson, palestrante do Fórum HSM Inovação e Crescimento, realizado nos dias 28 e 29 de junho, e presidente da Innosight, empresa de consultoria em inovação estratégica.

Acostumado a trabalhar com as empresas mais inovadoras do mundo, Johnson acredita que apostar em um novo mercado exige uma equipe autônoma, processos diferentes do que a empresa está habituada, novas regras e liderança forte. “Use regras, equipe e processos novos para criar projetos voltados para alguma tarefa importante, não se concentre em suas capacitações”, enfatiza.

O executivo explica que as empresas são muitas vezes levadas a investir em novos mercados devido à “comoditização” dos serviços/produtos oferecidos. “Algumas empresas não estão ganhando dinheiro como antes. Pode surgir uma tecnologia que acabe com sua produção, por exemplo. Essa é a hora de entrar em um espaço novo”, orienta Johnson.

Nessa situação, há poucos fatos conhecidos pela empresa e sobram suposições. Segundo Johnson, esse é o momento de aprender, de descobrir e de testar as suposições. “Mercados que não existem não podem ser analisados”, diz.

Por isso, o medo de arriscar também não pode estar presente em negócios empreendedores e inovadores. “90% das estratégias mudam pelo menos quatro vezes antes de ir ao mercado”, afirma Johnson.

Paciência com os resultados

Justamente por não ser possível quantificar o novo mercado pretendido pela empresa, o empreendedor deve ser paciente no que se refere ao retorno financeiro do novo negócio. É preciso descobrir como o cliente usará a nova tecnologia, descobrir concorrentes – se é que eles existem – e atuar em um estágio experimental.

As expectativas devem estar de acordo com a realidade do negócio, levando em consideração sua condição incipiente. Se uma empresa de US$ 20 bilhões pretende crescer 10% no próximo ano, por exemplo, não se pode esperar que a nova aposta aumente igualmente em US$ 2 bilhões em 12 meses.

“Quando você entra em novos mercados, não pode buscar números. Como vamos conseguir US$ 100 milhões se nem conhecemos o mercado?”, questiona Johnson, que aponta esse como o erro mais comum de companhias que apostam em inovação: o uso das métricas e do raciocínio do espaço antigo para o novo.

Porém, Johnson afirma que os inovadores devem aguardar o aumento das receitas com paciência, mas devem ser igualmente impacientes com os lucros, afinal, ninguém quer ter prejuízo. O período de incubação de um novo negócio varia de um a três anos, onde o crescimento da receita é menor, aumentando na aceleração – que dura entre dois e cinco anos – e deslanchando durante o intervalo de um a três anos da transição.

Três passos para crescer no novo caminho

1) Defina proposição de valor para o cliente

Crie uma oferta que ajude os clientes a resolver um problema importante de maneira mais eficaz, confiável, conveniente ou econômica

2) Projete tecnologia e sistemas de modelo de negócio

Desenvolva a solução e o modelo de negócio

3) Construa e integre corretamente o novo sistema

Valide posição segura no mercado e crie a estrutura certa. O modelo de negócios da companhia pode – e deve – mudar quando ela entra em um espaço novo.

Fonte: Portal HSM
28/06/2011

Não passe pela vida em vão

Confira quatro dicas de Daniel Pink para desenvolver e conquistar a ascensão profissional.

O que dizer de um autor que lança um livro de negócios em formato de quadrinhos? Podemos começar por “criativo”, “irreverente” e “ousado”, por exemplo. Adjetivos que bem cabem a Daniel (Dan) Pink, um dos principais pensadores da gestão da nova geração. O livro é As intrépidas aventuras de um jovem executivo (ed. Campus/Elsevier), que traz dicas para a ascensão profissional.

Em entrevista publicada pela revista HSM Management, Pink contou que passou dois anos no Japão estudando a indústria do mangá, um formato de quadrinhos que é muito presente na vida dos japoneses. Naquela tradição, abrange os mais diversos temas. O autor observou que esse segmento de literatura estava ganhando terreno nos Estados Unidos. Homem de visão, Pink pensou: “Por que não usar essa forma de expressão tão poderosa para reinventar a literatura de negócios?”.

Ele concluiu que o mangá seria o formato ideal para transmitir as lições que o livro traz. Lições que, segundo o autor, não podem ser aprendidas por meio de uma busca na internet. Conheça quatro delas:

1. Não se prenda a um plano de carreira

Não é possível haver um caminho preestabelecido. Assim, agir de determinada maneira, só porque isso levará a certo patamar, não é boa estratégia. É o caso de quem escolhe determinada profissão não por gosto, mas por acreditar que poderá conseguir um trabalho melhor depois da formatura. Quando, porém, se decide fazer algo pela simples razão de fazê-lo, as possibilidades de sucesso são maiores - como para alguém que ingressa em uma empresa porque o trabalho é interessante e as pessoas são fantásticas, sem mesmo saber aonde esse trabalho o levará.

“O mundo é demasiadamente complexo para apostar nele como em um jogo. As pessoas que realmente prosperam são aquelas que fazem o que gostam e vivem com a ambiguidade de não saber o que acontecerá depois”, assinalou Pink.

2. Para ter mais valor, consiga o melhor dos outros

Para os homens e estudantes de negócios, essa lição tem relação com manter o foco no cliente. “Há grandes lucros, tanto psicológicos como profissionais, em ajudar outras pessoas a prosperar. Não é um jogo de soma zero. Se seu companheiro de equipe tem sucesso, não quer dizer que você perde”.

3. É preciso cometer erros excelentes

É natural ter medo de cometer erros, mas, se não se cometem erros, não se chega a destino algum. Mas muitas das pessoas que fizeram algo que valesse a pena fracassaram em algum ponto do caminho. Músicos erraram a nota, atletas tropeçaram e a Apple fracassou com o Newton.

“Acredito que, nos negócios, estamos infectados pelo que Tom Peters chama de “sucesso medíocre”. Há muitas coisas que estão apenas bem, não mal nem muito bem. Mas as coisas que mudam verdadeiramente o mundo vão muito além disso. Esse nível, contudo, é difícil de alcançar sem errar”, ponderou Pink.

4. Deixe sua marca, porque a vida passa

O desejo de deixar uma marca, de fazer algo que valha a pena, é inerente à condição humana. As melhores empresas e os empreendedores mais influentes agem nesse sentido.

“As escolas de administração deveriam reconhecer esse impulso humano inato e explicar aos estudantes por que criar produtos, serviços e experiências que melhorem a vida das pessoas de maneira nobre é uma forma de deixar tal marca.”

As intrépidas aventuras de um jovem executivo já nos sinalizou a marca de Pink, mas não é seu livro mais recente. Em 2009, ele lançou Motivação 3.0: os novos fatores motivacionais para a realização pessoal e profissional (ed. Campus/Elsevier), obra na qual ele aplica toda sua criatividade, irreverência e ousadia para desafiar algumas velhas verdades da gestão de pessoas. Sobre elas, ele falará ao público do Fórum HSM Inovação e Crescimento, que será realizado nos dias 28 e 29 de junho, em São Paulo.

Referência:
Knowledge@Emory. “5 perguntas a Daniel Pink”. HSM Management, São Paulo, n. 73, p. 26, março-abril de 2009.

Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra.
Fonte: Portal HSM
27/06/2011

Pense de maneira inovadora e faça acontecer

Para estimular a inovação, transforme funcionários em colaboradores e estes em gestores de seus próprios projetos. Leia mais.

Rotina corrida, se destacar entre os concorrentes, consolidar informações e organizá-las dentro da empresa, e ainda colocar ideias em prática nem sempre são tarefas tão fáceis e simples de serem desenvolvidas.  Muitas companhias ainda sentem dificuldade de produzir o material atual do seu segmento, pensar nas consequências benéficas para o futuro, além de oferecer ótimo preço, qualidade e ainda aplicar tecnologia ao desenvolvimento e elaboração do produto.

Segundo Anderson Rossi, professor do Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral, “nos últimos dez anos, as empresas têm se preocupado cada vez em buscar modificações, o que antigamente era raro. Agora, elas se preocupam em caçar desafios, organizar adequadamente a rotina, propor melhorias aos funcionários, motivá-los e, ainda achar práticas diárias que sejam inovadoras e funcionem”.

De acordo com o especialista, as empresas precisam criar condições para que os colaboradores possam pensar em uma ação em longo prazo, transformando ideias em ações sem precisar de orientações de um superior. O mercado tem que se adequar as novas exigências multiuso, em que uma pessoa saiba todos os processos de criação e conclusão da sua área de atuação.

Modifique os processos para gerar inovação

Para que as empresas brasileiras ganhem maior notoriedade no mercado, como é o caso da China e seus produtos, as organizações devem dar espaço aos intraempreendedores – colaboradores capazes de se adequar as mais diversas situações e mostrar resultados satisfatórios.

“Quando a instituição transforma o colaborador em empregado, automaticamente faz com que não sejam geradas inovações, pois, em sua maioria eles precisam de ordem para funcionar. Por isso, o funcionário precisa se tornar, realmente, parte da empresa e um líder de negócios”, afirma Rossi.

Além disso, para se destacar diante dos demais concorrentes é preciso conhecer e dominar os métodos utilizados pelo concorrente, saber do que ele é capaz e quais as ambições para ganhar o comércio nacional e internacional. Com isso, o adversário pode se tornar fonte de pesquisas e auxiliar – sem saber – em melhorias.

“Para as empresas, um dos passos para obter o sucesso é ficar atenta e verificar qual sua margem de lucro a cada mês, os valores não podem se perder, devem ser monitorados e, se for o caso, cortar gastos supérfluos. Além disso, devem monitorar as tendências do mercado e levantar quais as necessidades e percepção do cliente”, alerta o professor Rossi.

No sentido oposto, transformar funcionários em colaboradores e estes em gestores de seus próprios projetos traz para a companhia mais engajamento e comprometimento de cada um, de modo que todos tenham ideias que são valorizadas e colocadas em prática.

Segundo afirma Alvaro Mello em seu artigo “Estímulos ao processo de inovação, associados ao intraempreendedorismo”, o intraempreendedor é considerado o agente responsável pelas inovações que mudam a situação competitiva das empresas. “Considerando a capacidade empreendedora como um conjunto de competências a serem desenvolvidas, algumas empresas estão desenvolvendo tentativas de estimular o surgimento da atitude empreendedora entre sua equipe de funcionários”, afirma.

Rossi diz que há empresas que são ambidestras – que pensam no hoje e no amanhã com projetos inteligentes – por esse motivo, vivem e perduram com sucesso por muito mais tempo. Elas são seguramente capazes de manter uma boa organização de dados, pesquisas e informações, propor mudanças e colocá-las em prática.

Além disso, em sua maioria, as ambidestras são formadoras de opinião e de novidades, afinal, estão sempre além do mesmo e, principalmente, se mostram abertas para aproximar mais o cliente e satisfazê-lo.

“Manter parcerias com instituições públicas e até mesmo com os próprios clientes ou alguma outra fonte de informação que pode fazer parte de um projeto, opinando com ideias, sempre traz resultados bons e satisfatórios. Não há porque ter medo de inovar e buscar diferentes soluções para a realização de um bom trabalho”, finaliza Rossi.

Fonte: Portal HSM
22/06/2011

A empresa é interessante para os colaboradores?

Expectativas que vão além da remuneração levam profissionais de diversas gerações a buscarem também um bom plano de carreira e ambiente de trabalho. Confira!

Saber apresentar as estratégias da empresa para que os profissionais enxerguem as oportunidades e desafios propostos pode ser tão difícil quanto definir as metas da organização. Por isso, pequenas e médias empresas na hora de realizar a gestão de capital humano podem encontrar dificuldades de reter e contratar talentos.

Isso acontece muitas vezes porque o plano de carreira não apresenta regras claras e metas definidas para cada cargo e projeto, gerando conflitos hierárquicos e desmotivação profissional. Deste modo, mais do que nunca o profissional quer saber quais são suas oportunidades, seus desafios e de que modo ele pode ascender.

Além disso, os interesses nas chamadas geração X e Y são um tanto diferentes. Para explicar melhor, Renato Grinberg, diretor do trabalhando.com e especialista em mercado de trabalho, lembra que a premissa para uma empresa atrair novos talentos e reter os atuais colaboradores é administrar estrategicamente cinco itens: remuneração, benefícios, status da marca, projeção de carreira e ambiente de trabalho.

“Costumo dizer que os primeiros três itens são avaliados com o mesmo peso por diversos perfis profissionais, enquanto que plano de carreira e ambiente de trabalho podem ter prioridades diferentes para as chamadas gerações X e Y”, alerta Grinberg.

Se a empresa visa atrair e reter os melhores profissionais em sua base, projeção de carreira é mesmo a arte de encantar o público interno. Mas para isso, se faz necessário conhecer os interesses individuais de cada equipe para que as metas da empresa estejam alinhadas com todo o grupo. E isso pode ser um trabalho de formiga para gestores de RH.

Estratégia e projeção de carreira

Diferenciação é a palavra norteadora para que a projeção de carreira que está sendo oferecida seja reconhecida. Grinberg explica que um modelo de gestão baseado em projetos e que tem como pilar o reconhecimento com base na meritocracia, pode funcionar muito bem para a geração Y, ao passo que para profissionais da geração X, por exemplo, pode ser mais difícil entender que a empresa está oferecendo a oportunidade, mas que é dele a responsabilidade de assumir sua carreira e correr atrás de resultados.

“O dogma da carreira para profissionais que tem mais tempo de casa ainda é um tabu a ser desmistificado pelas empresas, porque eles precisam perceber que hoje em dia as remunerações são estabelecidas pelo cargo que as pessoas vão ocupar e não pelo tempo de casa e experiência, por exemplo”, alerta Grinberg.

Uma alternativa é deixar claras as regras do jogo. “Independente se a empresa é familiar, o funcionário tem que perceber de forma transparente que as mesmas regras que são impostas para ele, também são cobradas de membros da família. Ou então, que não importa se a empresa contratou um profissional recém-formado no mercado com remuneração equivalente à dele, pois provavelmente outros atributos tais como qualificação, demanda de mercado ou até mesmo inovação, pesaram nesta definição”, explica Grinberg.

Estratégia e ambiente de trabalho

O treinamento também pode fazer parte da estratégia empresarial como uma importante ferramenta de integração. Além de promover o desenvolvimento tanto de novos e antigos colaboradores, investir em desenvolvimento pode ajudar a empresa a reter seus talentos. É preciso entender que mesmo em casos de que a política de desenvolvimento de planos de capacitação sejam elevados, é sempre mais barato para a empresa reter do que perder.

Mais do que nunca, novas gerações precisam estar conectadas com a realidade do mercado corporativo em que atuam para que possíveis frustrações não provoquem a desmotivação de toda uma equipe. “A empresa pode mostrar para estes profissionais a importância de se ter metas realistas, bem como avaliar da melhor forma possível o mercado real e os interesses de colegas e parceiros, que podem sim ditar seu sucesso profissional”, conclui Renato Grinberg.

Fonte: Portal HSM
21/06/2011