Muitos cases já mostram que a personalização ou customização de produtos ou serviços veio para ficar. Leia mais.

Lembra quando o café era dividido em dois tipos: o expresso e o coado? Quem já foi a uma loja da Starbucks e encontrou aquele ambiente acolhedor com uma enorme variedade de produtos, sabe que isso mudou muito. Hoje, na Starbucks ou na sua casa com o Nexpresso, há tanta variedade que é possível escolher um café que é quase seu, de tão específico.

Esta tendência está invadindo várias categorias de consumo de massa como refrigerantes, águas, cosméticos e até mesmo artigos de luxo como bolsas. Esta semana, li um artigo muito interessante no site de tendências de marketing Warc (www.warc.com), que conta um pouco das iniciativas que comprovam este movimento.

Segundo eles, marcas gigantes como Coca-Cola, Kraft, Louis Vuitton e Clinique estão engajadas em oferecer experiências mais customizadas aos seus consumidores (por enquanto aos consumidores americanos, mas em pouco tempo tudo isso estará por aqui).

A Coca-Cola criou uma máquina Freestyle que permite mixar 104 sabores de bebidas diferentes como Fanta, Sprite, Coca e suas variações. Com ela é possível uma inacreditável customização de seu refrigerante, podendo-se escolher, por exemplo, a Coca-Cola framboesa Diet sem cafeína. Tudo isso graças ao desenvolvimento de micro cápsulas de cada sabor, que se misturam após a seleção pelo consumidor.

Segundo o presidente da empresa, Muhtar Kent, eles tem planos ambiciosos de crescimento para estas máquinas, que já estão disponíveis em mais de 400 locais de 20 diferentes regiões americanas e querem chegar a 80 regiões até o fim de 2011.

Já a Kraft lançou este ano uma nova linha de saborizadores de água com aromas como – morango melância e manga pêssego. O produto deve ser adicionado a um copo de água.

A empresa visa atingir o mercado de água “do filtro” americano. Ou seja, mesmo aquela água filtrada que tomamos em casa, agora poderá ter um sabor “com a nossa cara”.

Até mesmo marcas de luxo, como a Louis Vuitton, estão entrando na onda da customização, oferecendo a possibilidade de gravação de monogramas, escolha de cor, e outras variações de suas bolsas em algumas de suas lojas.

Já a marca de cosméticos Clinique está disponibilizando IPADs em suas lojas com um aplicativo de diagnóstico. Baseado em respostas a algumas perguntas a marca imprime sugestões customizadas para as necessidades das consumidoras. Estes exemplos demonstram o enorme potencial de customização de produtos e desenvolvimento de experiências de consumo no PDV.

Quem tem mais “know how” para customizar peças que um fabricante de brindes? Quem tem mais “know how” para criar experiências e materiais de PDV que um fabricante de displays ou uma agência especializada em comunicação no PDV?

Aqueles quem souberem entender as necessidades de consumidores e marcas e investirem em tecnologia para customização de experiências de consumo vão encontrar um mercado muito maior do que o que temos hoje.

 

Maurício de Almeida Prado (Sócio-diretor executivo da agência de promoções e eventos Plano1). Disponível em: Mundo do Marketing (www.mundodomarketing.com.br)

 

Fonte: Portal HSM

29/04/2011

Seja global também na estratégia





Margareth Takeda, Professora de Negócios da Universidade de Pittsburgh, fala em entrevista exclusiva sobre a importância de uma análise profunda quando a empresa dá início ao processo de internacionalização. Confira.

O mundo é complexo, a vida é complexa e os modelos de negócios não são diferentes. Não é a toa que desenhar um modelo de negócio e um bom planejamento estratégico tira o sono de muitos executivos. E se a internacionalização fizer parte deste planejamento, novos desafios precisarão ser encarados sem medo para que os negócios venham a obter sucesso.

Margareth Takeda, professora de negócios da Universidade de Pittsburgh e especialista em Gestão Internacional de Recursos Humanos, defende o conhecimento profundo e reforçado das complexidades da gestão. Molly, como é mais conhecida, tem vivido e trabalhado nos Estados Unidos, América do Sul, Europa e Ásia, e atuado com consultoria, treinamento, pesquisa, ensino em comunidades de negócios internacionais.

Ela tem realizado consultoria de globalização para as empresas, programas de formação e treinamento para executivos globais. Atualmente, Molly está ajudando uma rede global de contabilidade pública na construção da sua liderança mundial em prol do crescimento estratégico.

Em entrevista ao Portal HSM, a especialista fala sobre os desafios que as empresas têm quando desejam se internacionalizar, além de citar modelos organizacionais pré-concebidos de negócios. O paradoxo entre complexidade e simplicidade ,

Confira.

Portal HSM: Sabemos que em um ambiente de negócios tão competitivo quanto o atual, ampliar a atuação de mercado é uma das saídas mais saudáveis e inteligentes para empresas dos mais diferentes portes. O pai da estratégia, Michael Porter afirmou em agosto de 2010 em durante evento da HSM, que o Brasil sendo uma economia emergente, deveria também investir neste mercado. Na sua visão, qual seriam algumas estratégias globais eficazes para as empresas brasileiras de médio e pequeno porte que estão em busca da primeira experiência com internacionalização?

Molly Takeda: A indústria-base de Porter tem uma visão de fornecer uma estrutura para a tomada de decisão quanto a escolha da entrada de novos operadores no mercado. Durante as aulas, nós discutimos as várias razões pelas quais as empresas decidem se internacionalizar (a propensão para a internacionalização). Assim como identificamos o fator de motivação, passo importante para entender a razão das empresas escolherem esta estratégia.

E esta capacidade de entendimento é um fator crítico de sucesso para executivos que se esforçam em ter sucesso no mercado hiper-competitivo global. Por exemplo, se uma empresa está buscando ampliar o crescimento de uma linha de produtos com maior participação de mercado, uma opção é escolher um modo de entrada diferente ao invés de tentar melhorar a eficiência da cadeia de abastecimento.

Portanto, o primeiro passo na análise é identificar a razão por trás da decisão de entrar em um mercado (internacional).

Segundo Porter, os principais fatores a considerar são chamados de "forças" e incluem: rivalidade competitiva, as barreiras à entrada, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos vendedores e o potencial de mercado dos substitutos.

No caso de rivalidade entre os concorrentes estabelecidos, as empresas muitas vezes adequam a estratégia de entrada de seu concorrente. Assim, se a Toyota chega ao mercado em seguida, a Honda não estará muito longe. O tipo de entrada do primeiro passa a ser o espelho para o concorrente.

No caso de barreiras de entrada mais elevadas, a intensa concorrência pode levar as empresas a buscar vantagens da cadeia de abastecimento através de alianças estratégicas ou joint ventures.

No caso em que o poder de barganha dos fornecedores é forte, as empresas podem optar por entrar em um mercado de integração para trás. Isto pode ocorrer pela aquisição de um componente-chave ou raros da cadeia de valor (um exemplo brasileiro seria uma empresa de mineração visando proporcionar um suprimento constante de matérias-primas para produção do estágio final).

No caso em que o poder de barganha dos compradores é a alta aquisição, isto pode fazer mais sentido, como no exemplo da compra da Sony Columbia Pictures (Sony pode controlar a distribuição da sua enorme biblioteca de multimídia). E, finalmente, no caso de substituição - e aqui é onde o "tele" indústria da comunicação floresceu e segmentou - as empresas podem escolher o potencial do mercado de produtos de substituição nos países em que seu próprio mercado não mostra promessa (ex: 3G, sem fio, smartphones etc.)

Na minha opinião, e nos cursos que ensino, eu acredito que estes exemplos ilustram o poder de permanência da abordagem de Porter, introduzido pela primeira vez em 1980. No entanto, existem outros métodos alternativos para o estudo da estratégia que são de grande valor e, juntamente com o ponto de vista da indústria, fornecer uma compreensão mais profunda, mais reforçada das complexidades da gestão estratégica global.

Eu costumo ilustrar durante minhas aulas que, embora seja reconfortante buscar um modelo simples para explicar a complexidade, o negócio (e a vida) são complexos. O ponto inteiro de meus cursos é esclarecer aos alunos os pressupostos a serem feitos pelos líderes em relação à estratégia, para que eles possam fazer perguntas críticas e não serem requisitados apenas para dar suporte.

Portal HSM – O modelo organizacional baseado nas hierarquias tradicionais centralizadoras está ficando cada vez mais defasado. Muitas empresas já perceberam que precisam alterar urgentemente a forma de trabalho e de incentivos. Thomas Malone, professor de Management do MIT Sloan School of Management e diretor fundador do MIT Center for Collective Intelligence, defende que os modelos organizacionais podem ser desenhados em quatro questões: estratégia, incentivos, estrutura, processo e pessoal. Você concorda com ele? E qual a sua visão sobre as estruturas organizacionais atuais?

Molly Takeda: O Professor Malone é brilhante em sua conceituação. Eu sei que existem muitas configurações diferentes sobre a estrutura organizacional que têm evoluído ao longo dos anos - teorias que tentam definir a estratégia em até quatro ou cinco dimensões simples. Embora seja sedutor, minha crença é que o mundo é complexo e temos de usar esses modelos como ponto de partida, sem imaginar o momento de capturar todos os detalhes das organizações.

Basta olhar para o Facebook e o comportamento das organizações nas mídias sociais. Ou ainda as "nascidas globais" - empresas de internet que estão geograficamente dispersas-, mas dependem de estruturas simples em sua essência.

Será que estes casos se encaixam em quatro dimensões? Mais uma vez, suponho que podemos torná-los aptos - a questão torna-se então, como é que isso serve ao nosso propósito de análise e tomada de decisão?

Portal HSM: Falando um pouco sobre Sustentabilidade. Muitas empresas fazem ações mas na prática elas não são sustentáveis. Como você enxerga esta questão das companhias?

Molly Takeada: Acredito que todo o conceito de "sustentável" precisa de uma quantidade considerável de debate sobre o que as pessoas querem dizer com o termo. Será que isso significa organizações que duram centenas de anos? Isso significa que elas não têm um impacto negativo sobre o meio ambiente? Isso significa que empregam pessoas em condições de vida saudável por um longo tempo?

Até os grandes negócios e comunidades precisam se reunir em entendimento comum. Qualquer um pode dizer que qualquer coisa é sustentável.

Portal HSM: Com o forte surgimento das mídias e redes sociais, as empresas estão buscando a consolidação do seu valor, criando ações de marketing e relacionamento. Qual a sua opinião sobre as mídias e redes sociais?

Molly Takaeda: Acredito que a mídia social representa uma revolução na forma como as pessoas interagem, constroem a compreensão de mundo pessoal e ao redor delas, permitindo que pessoas e organizações se conectem de uma forma não apresentada até agora.

Diz-se que a maioria dos usuários de internet olham agora para o Facebook, para suas notícias e feeds RSS que estão em declínio porque as pessoas têm novidades construídas em suas opções de perfil no Facebook e Twitter.

O que isto significa para as organizações é que existem muitas razões para ser socialmente engajadas através de opções de mídia. Quem não se conectar com clientes, colaboradores e com o público através da mídia social corre o risco de perder a "voz" de sua marca. Alguns exemplos de grande sucesso em estratégias de mídia social de marcas globais são Burberry, Ideo, e Nissan (onde a indústria automobilística sozinha gastou 1,2 bilhão em publicidade em mídias sociais em 2010). A mídia social está aqui para ficar.

Fonte: Portal HSM

27/04/2011

Novas potências econômicas

Com a Copa de 2014, Olimpíadas e Pré-Sal, o crescimento para o Brasil deve acontecer principalmente nos setores educacional e profissional. Leia mais.

A visita da presidente brasileira, Dilma Rousseff, à China em abril, mostrou a importância das duas economias emergentes no mundo. Pertencentes ao BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), podemos dizer que os dois são os que estão mais à frente para dar o próximo passo – serem considerados países desenvolvidos.

É claro que, para ambos, faltam muitos obstáculos para isso. O Brasil, por exemplo, precisa melhorar questões de educação – tanto de base quanto de capacitação profissional. O déficit educacional no Brasil ainda é enorme, mesmo com os últimos dados apresentados pelo Ministro da Educação, Fernando Haddad, que o número de graduados no Brasil triplicou nos últimos dez anos – passou de 350 mil para 950 mil.

Com isso, podemos notar que o crescimento econômico brasileiro nos últimos anos impulsionou não apenas o mercado “comercial”, mas também o educacional, o de capacitação de profissionais.

E este mercado terá um maior crescimento nos próximos anos – tanto pela vinda de dois megaeventos esportivos mundiais (Copa do Mundo de Futebol, em 2014, e Olimpíadas, em 2016), quanto pela descoberta do Pré-Sal.

Estes fatores citados acima, também estamparão o Brasil em todos os países, como foi com a China em 2008, quando eles sediaram as Olimpíadas, em Pequim.

Para se ter uma ideia do que um evento deste gera para economia, a Olimpíada de Los Angeles (1984) foi uma das que teve maior retorno financeiro – US$ 220 milhões. A de Pequim ficou em torno de US$ 300 milhões – e não teve um lucro maior por motivos políticos, como times de futebol que não queriam liberar seus jogadores para competirem por seus países de origem.

A China também possui obstáculos nesta caminhada para o desenvolvimento. O tipo de governo chinês, o socialismo, pode trazer, em alguns momentos, impasses para o crescimento econômico.

É claro que eles ainda dão mais ênfase para empresários nacionais do que para importação, mas algumas regras já estão sendo mudadas.

Os dois países – Brasil e China – foram os que menos sofreram com a crise financeira (meados de 2008 e 2009), o que favoreceu, e muito, o fortalecimento das duas economias e a visibilidade da importância destas duas superpotências mundialmente.

Não podemos ficar mais de braços cruzados esperando que a nossa economia cresça naturalmente. A visita de Dilma à China foi uma mostra disso – temos que ser parceiros e mostrar que, se precisamos deles para importação de produtos, eles também precisam de nós para importação de alimentos, de matérias-primas, dentre outros.

Roni de Oliveira Franco (Sócio da Trevisan Outsourcing e professor da Trevisan Escola de Negócios - E-mail: roni@trevisan.com.br)

Fonte: Portal HSM

27/04/2011

 

Mais do que um plano de comunicação: uma proposta de valor

Miguel Noronha Feyo, fala sobre os benefícios oferecidos aos clientes, além do produto. Ele afirma que é fundamental agregar serviços diferenciados e não obstáculos aos consumidores. Confira.

A maioria das pessoas relaciona a palavra marketing com propaganda, publicidade, comunicação. Nada mais errado e incompleto. Milhares de reais são desperdiçados em campanhas de divulgação sem nenhum retorno efetivo, sem resultados.

É importante compreender que a única entidade que traz receita para a empresa é o cliente. É o cliente que permite à empresa sobreviver, crescer, prosperar. Assim todo plano empresarial, seja financeiro, operacional ou de marketing, passa pelo cliente.

Entender as necessidades dos clientes é o início de qualquer plano. Por que o cliente compra do meu concorrente e não da minha empresa? Qual a nossa proposta de valor? Quais os benefícios que oferecemos? Quais são os custos que o cliente terá em fazer negócios com a nossa empresa?

Responda a essas questões e construa a sua proposta de valor. Crie uma solução, não um produto. Agregue serviços diferenciados e não obstáculos. Não ofereça preço, mas sim valor. Não informe apenas, crie mecanismos de diálogo. Entenda quem é o seu cliente. Conheça o seu concorrente e diferencie-se.

O que realmente a sua empresa vende? Remédio ou a cura; um quarto em um hotel ou uma experiência única; uma televisão ou entretenimento; um seguro de carro ou tranquilidade e serviços; um computador ou uma solução de trabalho; cosméticos ou esperança?

Entenda o que o seu cliente precisa, o que ele quer. Não venda produto, não venda preço. Ofereça algo inesperado, amplie a sua oferta. Adicione valor. Ofereça mais por menos. Seja mais rápido. Acrescente mais conveniência em fazer negócios com a sua empresa. Ofereça e construa uma plataforma de diálogo.

Faça da sua carteira de clientes o seu departamento de pesquisa e desenvolvimento. Torne o seu cliente um coprodutor de serviços e produtos customizados, personalizados. Não abandone seu cliente depois da venda. Desenvolva mecanismos de relacionamento.

Estruture uma base de dados que permita obter o histórico do relacionamento do cliente com a empresa, pergunte pelas suas preferências, crie uma espécie de árvore genealógica adicionando os familiares, os amigos. Desenvolva ações de comunicação com os clientes atuais. Só depois disso pense em obter novos clientes.

O plano de marketing deverá posicionar a diferenciação da sua empresa face aos concorrentes na mente e nos corações dos seus clientes. Os atuais clientes são os melhores vendedores da empresa. Inove sempre. Escute os clientes, os fornecedores, os colaboradores. Misture tudo isso com criatividade e exclusividade. Faça diferente.

Esse é o seu plano de marketing. Essa é a sua proposta de valor. Os clientes leais são os advogados da marca e divulgam a empresa porque gostam dela. Não é preciso gastar milhares de reais para construção de uma marca forte.

Imaginação, inovação e criatividade estão dentro da esfera de atuação da empresa. Use e abuse. Só depois disso pense em como promover e divulgar a sua empresa!

Miguel Noronha Feyo é professor do MBA e Pós-Graduação da ESPM.

 
Fonte: Portal HSM
07/04/2011

Finanças: como no tempo dos nossos pais



Os tempos mudaram, porém um hábito que nunca ficará fora de moda é o de poupar. Confira a reflexão de Antonio De Julio, da MoneyFit, sobre finanças pessoais.

Com certeza quase todos já ouviram esse termo ou algo parecido. Ainda mais quem tem pais mais velhos, de décadas mais distantes. “No meu tempo era diferente”. No meu tempo as coisas funcionavam melhor. No meu tempo eu ia ao caixa do banco e resolvia tudo com o gerente. Não tinha nada desse negócio de caixa eletrônico, era tudo no “olho no olho””. Enfim, assim como rentabilidade passada não é garantia de rentabilidade futura, hábitos financeiros passados não são garantia de serem bons hábitos financeiros futuros.

Os “pais brasileiros” sempre tiveram paixão pelos imóveis. E hoje, com o boom imobiliário, parece que essa paixão voltou com uma boa dose de força. A poupança ainda bate recordes de arrecadação, mesmo perdendo da inflação, no máximo acompanhando o índice em épocas mais calmas na economia.

A renda fixa ainda nós dá rentabilidades de dois dígitos anualmente, mas com certeza, dígitos bem mais magros do que eram antigamente. E esse antigamente não é tão antigo assim. Estamos falando de 10 a 12 anos atrás.

Hoje a internet faz parte das nossas vidas. Nosso tempo ficou mais escasso, temos muito mais informação para absorver do que há 20, 30 anos.  Temos redes sociais, blogs, novos serviços, e ficamos sabendo o que está acontecendo no outro lado do mundo em questão de segundos.

E para completar, temos muito, mais muito mais trânsito do que no tempo dos nossos pais. Ficou mais difícil de simplesmente nos locomovermos até o banco no qual temos conta para fazer uma simples consulta de saldo ou pegar um talão de cheques. Ainda mais ter tempo de sentar e conversar com o nosso gerente, que também poderá estar preso em algum engarrafamento na cidade.

Meus pais sempre me ensinaram a poupar. Mas nunca me ensinaram o que é um fundo multimercado. Ensinaram-me que bolsa de valores é para longo prazo, mas se esquecerem de me dizer que prazo é esse.

Ensinaram-me que é bom ter dinheiro na poupança para garantir a aposentadoria, mas quanto será que terei que poupar por mês com os juros cada vez menores? E se a poupança continuar perdendo da inflação, como fica? Como ficam os fundos e aplicações baseados em renda fixa?

Infelizmente, hoje em dia, não podemos ter o pensamento “fechado” em relação aos nossos investimentos para o futuro. O cardápio de investimentos está cada vez maior, com mais opções ao alcance de todos. De um lado, ficou mais difícil o famoso “olho no olho”, pelos motivos de tempo e locomoção.

Mas por outro, a informação está presente na tela dos nossos computadores, celulares, entre outros meios. Mas, com certeza, um hábito que vem de gerações passadas nunca, jamais, ficará “fora de moda”, que é o de poupar, de se fazer uma poupança e de se preparar para o futuro. Afinal, desde o tempo dos alquimistas que buscavam a “pedra filosofal”, “sem dinheiro, não tem como se fazer mais dinheiro”.

Antonio De Julio (Especialista em finanças pessoais e instrutor, palestrante e educador financeiro da MoneyFit (http://www.moneyfit.com.br/), empresa especializada em educação financeira com expertise em projetos voltados para jovens e adultos)

Fonte: Portal HSM
25/04/2011

Como administrar para o lucro

Veja sete lições de Hermann Simon, professor da London Business School e consultor de estratégia e marketing para administrar o lucro e não somente o mercado

1ª lição: o lucro deve ser a meta principal de toda a empresa – Simon afirma que se deve preferir os lucros ao market share (participação de mercado). Para que isso ocorra, contudo, é necessário que seja, de fato, introduzida a cultura do lucro na organização. O primeiro passo é reconhecer os sintomas do baixo lucro e diagnosticar por que a cultura do market share domina o pensamento gerencial na empresa em questão. Para ilustrar a força da cultura do market share , com a qual se deve romper definitivamente, Simon recorre às palavras de um vice-presidente executivo de uma indústria automobilística, que teria declarado: "Vamos falar honestamente. Nós todos pretendemos buscar o lucro, mas cabeças começam a rolar tão logo o market share cai 0,1%. Se o lucro despenca 20%, nada acontece".

Simon lembra que uma organização não vive de market share e sim de lucro . Isso permite, por exemplo, que uma empresa de menor faturamento compre um gigante. O consultor foi enfático ao afirmar que o lucro é o preço da sobrevivência . "Se precisamos dele para sobreviver, não toque nele", aconselha. Simon explica que é o maior fã do market share, mas do bom market share.

Para saber se é bom, a pergunta que faz é: "Como se chega a tal participação?" Se for por meio de desempenho, inovação, qualidade, bom valor ao cliente, tal participação é acompanhada por altos lucros, então é boa. Por outro lado, se foi conquistada por meio de uma precificação agressiva, com altos descontos, sem o correspondente custo baixo, tal market share é equivocado.

2ª lição: agressão e consentimento destroem lucros – a questão diz respeito a como você percebe e reage aos concorrentes. Na agressão, há guerra de preços, porque um concorrente acha que o outro quer brigar pela mesma fatia de mercado. No consentimento, falta a adequada agressividade na estratégia competitiva. A concorrência deve ser vista, segundo o consultor, do ponto de vista de como os clientes vêem os concorrentes de sua empresa. Eles não são vistos como agressores. Simon salienta que, na maioria das vezes, é melhor ceder algum território ao concorrente, evitando a colisão, ou evitando ter que matá-los, pois isso pode sair caro.

3ª lição: o preço é o direcionador mais eficaz de lucro  – o preço pode tanto gerar lucros enormes quanto devastar a lucratividade. Lembrando que custos variáveis variam com o volume de produção, Simon recomenda que se evite cortes em preços com vistas ao aumento do market share . Nesse sentido, Simon postula que a finalidade do marketing não é satisfazer os desejos dos clientes, mas tornar ou manter a empresa lucrativa. E pergunta: "Quantas vezes os seus vendedores negociam internamente preços menores, em vez de negociar com o cliente, oferecendo valor a ele?"

Para o palestrante, o medo é o assassino oculto – medo que o vendedor tem de não conseguir o pedido, de perder o cliente, de perder a comissão, de perder status . Simon considera normal que se percam clientes em função do preço. Entretanto, alerta: "Se o seu sistema de valor ranquear e reconhecer as pessoas de acordo com as vendas, evidentemente, você tem um problema".

4ª lição: entenda o valor – A entrega de valor ao cliente (sua capacidade de fazê-lo da melhor maneira) bem como a extração de valor (o que a organizações recebe) são os fatores essenciais que determinam os lucros e os preços. Simon denomina "campeãs ocultas" as empresas líderes em seus mercados que equilibram corretamente valor e preço, conseguindo cobrar, pelos seus produtos, 10% a 15% acima dos concorrentes e rejeitando guerra de preços. Entre as brasileiras campeãs, o consultor cita a Embraer, a Fischer, a Embraco e a Cutrale.

5ª lição: preços baixos + custos baixos – Para Simon, é possível ter lucratividade praticando preços baixos, desde que os custos sejam igualmente menores do que o dos concorrentes. Entretanto, para ele, apenas poucas empresas podem fazer isso, pois requer enxugar toda a cadeia estratégica, envolvendo produção, marketing e as demais áreas da empresa, até o ponto da frugalidade. O consultor afirma que este será o jogo do futuro: eficiência extrema e orientação ao custo. Um exemplo atual é o carro indiano Tata, o nanocarro.

6ª lição: evite as guerras de preços – Simon defende que só se deve entrar em guerra de preços se a organização contar com custos sustentavelmente mais baixos e/ou maior fôlego financeiro para vencê-la ou acabar com ela. Os dois principais fatores que levam à guerra de preços são o excesso de capacidade e a ‘comoditização’ de produtos. Para ele, uma boa maneira de prevenir ou encerrar uma guerra de preços é sinalizar suas intenções. Por exemplo, quando se explica ao mercado que se vai introduzir um novo produto e que, por isso, o antigo será vendido com um desconto, o concorrente não entenderá isso como uma agressão.

7ª lição: examine processos de valor e pre cificação – Simon alerta para o fato de a implementação determinar o sucesso da estratégia. Assim, os processos devem estar afinados e as equipes devem estar alinhadas. Cuidado especial deve ser tomado na relação com os fornecedores, pois podem levar a conquistadas ou perdas de grandes margens. Segundo o palestrante, aperfeiçoar processos de valor e de precificação faz aumentar a margem de lucro em cerca de 2%. Simon finaliza sua apresentação recomendando especial atenção à força de vendas. De acordo com ele, "Se os vendedores não aceitam suas decisões estratégicas sobre preços e valor, podem acabar com suas idéias e minar os seus esforços". Palavra de especialista.

Fonte: Portal HSM
04/04/2011

Geração Y - o que eles querem?

Durante o Fórum HSM de Gestão e Liderança 2011, Sofia Esteves da Cia. de Talentos fala sobre o que os jovens querem das empresas.

No final do primeiro dia do Fórum HSM de Gestão e Liderança 2011, tivemos a presença da psicóloga, professora e consultora Sofia Esteves, presidente da Cia. de Talentos, que apoia empresas na gestão de talentos e jovens profissionais no início de carreira. Considerada a maior especialista no Brasil na chamada Geração Y, Sofia Esteves conversou com Sandro Magaldi sobre esse tema durante um talk show ao vivo. Confira os principais pontos da entrevista.

Sandro Magaldi – Como é trabalhar com jovens?

Sofia Esteves – Eu trabalho com jovens em início de carreira há 21 anos. Hoje em dia, temos muita informação disponível. Mesmo assim, os jovens continuam saindo da escola bem-formados, mas mal-informados. Antes, não havia tanta informação disponível. Eu levava executivos para contar sobre suas carreiras aos jovens.

Os interesses eram outros. Há 21 anos, me lembro que, num processo de posições de trainee na Unilever, por meio de fichas de inscrição, se candidataram 2.345 jovens. Em 2010, com acesso on-line, foram cerca de 50 mil inscrições.

Também em 2010, trabalhamos com 4 mil posições de jovens em início de carreira. E, mesmo tendo 900 mil inscritos, não conseguimos preencher todas essas 4 mil vagas.

Isso acontece porque há uma diferença muito grande entre a formação dos jovens nas faculdades e aquilo que efetivamente as empresas precisam.

Sandro Magaldi – Existe mesmo a Geração Y ou isso é uma invenção da mídia especializada em management para vender livros?

Sofia Esteves – Existe. Só que a mídia e outras pessoas criaram mitos e fatos em torno da Geração Y. São pessoas iguais a todos nós, em sua essência, em suas rebeldias etc. Esses jovens não vieram de Marte, Vênus ou Plutão, eles vêm de nossas casas. São fruto de nossos acertos, nossas incoerências.

O contexto do mundo mudou, e o comportamento das pessoas também. Antes, tínhamos brincadeira de pipa, telefone sem fio, enciclopédia “Barsa”, trabalhos em papel almaço, memorando interno e outras coisas. Hoje, é tudo com celular, laptop, iphone, ipad, redes sociais, fast food, brinquedos tecnológicos.

O trabalho, antes, era obrigação, dever. Gozar a vida, só depois do dever cumprido. A Geração dos Baby Boomers da Segunda Guerra Mundial já começou a se questionar sobre isso. Depois, na Geração X, vieram a reengenharia, o downsizing, para cortar força de trabalho. A Geração X fala muito de qualidade de vida mas faz muito pouco. O conceito é “não podemos pedir aumento, temos que esperar ser reconhecidos”.

Com nossos filhos (Geração Y), tiramos esses “sapos”. Ainda mais porque sempre nos sentimos culpados por ficar pouco com os filhos. Por isso, os jovens da Geração Y estão amadurecendo mais tarde, saindo de casa mais tarde, casando mais tarde. A forma de viver é diferente.

Com relação ao trabalho, não têm tanta pressa, mas são muito ansiosos. Os jovens têm 22 mil cursos diferentes para escolher no País. Se não dá certo arrumar um bom emprego logo, pensam em opções como fazer um “mochilão” no exterior, por um ano, ou fazer uma pós-graduação.

O mercado cobra muito, a sociedade também, e assim o nível de depressão entre os jovens é surpreendentemente grande.

Sandro Magaldi – Há um conflito de gerações?

Sofia Esteves – Não, na verdade há um encontro de gerações. Os estereótipos vêm dos dois lados, mas os filhos ainda querem ter os pais como referência. A questão é que esses jovens têm pouca resistência à frustração, não sabem lidar com o “Não”.

Hoje, quando um CEO de uma empresa solicita a criação de um Programa de Trainees, muitas vezes é porque tem um filho que comentou sobre isso. Mas, em várias ocasiões, o executivo não sabe os reais impactos de se implantar um programa desse tipo. Há bônus e ônus de se implantar um programa como esse.

O que eu acho também é que, embora tenham mais acesso a informações, os jovens atualmente leem pouco, por isso têm pouca profundidade em análises. Na cidade de Buenos Aires, por exemplo, se vende mais livros do que em todo o Brasil.

Sandro Magaldi – Como é a liderança na Geração Y?

Sofia Esteves – Eles tentam achar o seu estilo. Pedem feedback o tempo todo, trabalham sempre como time, para construir junto. Procuram ver o que têm para aprender e o que têm para ensinar.

Há cerca de dez anos, o jovem queria carreira internacional. Hoje, eles querem ir para o exterior, mas só para passar um tempo, ganhar experiência, fazer uma MBA. Querem sempre voltar para o País. O Brasil é a bola da vez.

Sandro Magaldi – As características da Geração Y são iguais em todas as classes sociais?

Sofia Esteves – Sim. A Geração Y quer coisas muito parecidas com as que todos nós queremos. O que muda é a forma. Veja, por exemplo, o caso do McDonald’s. É o maior empregador de jovens da Geração Y de baixa renda (classes D e E). Os problemas de retenção ou insubordinação são os mesmos. Se o jovem se sentir ferido, vai embora. E, quando recebe o primeiro salário, esse vai para o celular ou o tênis Nike. Eles querem ter senso de pertencimento.

Os índices de retenção nas empresas estão aumentando. O pensamento é “eu fico o tempo que for, desde que eu dê o melhor resultado e a empresa me reconheça”. Querem ganhar bem e ter significado no trabalho. Saber o que fazem. Além disso, a nova geração está namorando, não é mais só “ficar”.

Sandro Magaldi – Quando falamos em 900 mil inscritos que não conseguiram preencher 4 mil vagas, esse dado nos assusta. O que pode ser feito? Quais são os gaps? O que as faculdades/universidades devem fazer?

Sofia Esteves – No meu entender, falta o “brilho nos olhos”. A vontade de querer. Os jovens participam de vários programas ao mesmo tempo, ficam exaustos. Quanto às escolas, têm que melhorar o mix técnico mais humanista. Não adianta mudar o currículo, é preciso mudar a forma de estudar. Os jovens têm de ser desafiados, para que tenham senso crítico.

Sandro Magaldi – Como serão as organizações daqui a 20 ou 30 anos?

Sofia Esteves – Sou otimista com relação a isso. Os jovens querem significado, não são tarefeiros. Se continuarem nessa direção, teremos um clima organizacional melhor.

Sandro Magaldi – No passado, quem tinha o papel de formar pessoas era a família, a igreja e a escola. E hoje?

Sofia Esteves – Hoje, temos que compartilhar. Temos que aprender a ajudá-los. A responsabilidade não é só da escola, é de todos.

Sandro Magaldi – Qual a diferença entre Programa de Trainees e Programa de Estágio?

Sofia Esteves – Para as vagas de trainees podem concorrer jovens que estão se formando agora ou estão formados há no máximo dois anos. No Programa, passam por uma grade de formação reforçada. São “mentorados” na empresa. O Programa de Trainees visa formar pessoas que possam ser líderes no médio e longo prazo, que possam assumir posições estratégicas.

Já os estágios podem ser preenchidos por jovens que ainda estão estudando, para aprender e ganhar experiência. O jovem trabalha no máximo seis horas por dia.

Fonte: Portal HSM

05/04/2011

A busca do sucesso pelas micro e pequenas empresas

Consultor fala sobre o desafio de inovar das pequenas e médias empresas.

Quando falamos em organizações familiares é comum lembrarmos de companhias comandadas por pais, filhos e pessoas com estreito relacionamento afetivo.

Ao mesmo tempo em que dirigem os negócios, procuram superar as diferenças que, muitas vezes, começam em casa e culminam no ambiente de trabalho. A grande maioria das empresas instaladas no País possui estrutura familiar.

De acordo com estatística do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), cerca de 70% das empresas brasileiras caracterizam-se como familiares.

Deste total, a maioria é de pequenas e médias (MPEs). Segundo dados da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS, 2008), que retratam a realidade no Rio Grande do Sul, já existem 691.626 MPEs, o que corresponde a 99,3% do total de empresas do Estado, que é de 696.374.

Ao longo dos anos, as MPEs mudaram a sua forma de atuação, tanto na gestão quanto na forma de negócio. O principal motivo está atrelado à transformação e ao crescimento da economia brasileira, que passou a buscar, cada vez mais, por profissionais capacitados e usufruir de novas tecnologias para facilitar e ampliar o rendimento dos negócios.

O reflexo do novo pensamento e formato de atuação dessas empresas pode ser analisado em regiões em constante crescimento no interior do Rio Grande do Sul, como em Canoas, onde, recentemente, com o auxílio da Prefeitura e em parceria com empresários da região, surgiu um verdadeiro pólo logístico.

Outro exemplo em potencial é o parque tecnológico da região do Vale do Rio dos Sinos, que surgiu por meio de incentivos de integração regional ao empreendedorismo e da criação, atração, instalação e desenvolvimento de empresas para a diversificação econômica.

Nestes dois modelos, que servem de inspiração para as demais regiões do Sul e do Brasil, podemos verificar que busca por inovação e novas tecnologias passaram a ser pontos fundamentais para o bom desempenho de uma empresa. De fato, a inovação agrega valor ao negócio e é uma ferramenta essencial para o aumento da competitividade no mercado.

O governo, por sua vez, busca modelos de negócios e parcerias em território nacional e no exterior para ampliar o comércio na região. Entre outros projetos estão o fortalecimento de políticas de Estado para apoio às universidades e ao desenvolvimento de pesquisas e conhecimento em inovação e em novas tecnologias.

O uso da tecnologia possibilita que as empresas tenham uma visão mais profissional e estratégica no mercado, atuando com modernidade e com a consequente ampliação do raio de atuação.

Entre os benefícios estão o melhor posicionamento da imagem da empresa e questões antes não desenvolvidas, como as que referem ao meio ambiente, redução de consumo e motivação profissional, passam a entrar na pauta de discussões em reuniões da empresa.

Assim, ocorre um movimento natural de preocupação com o funcionário e o próprio consumidor final, opinião considerada a mais importante para o sucesso e o fortalecimento de uma empresa no mercado.

Inseridas nesta nova dinâmica, as MPEs passam a ter um crescimento contínuo, que acaba por elevar o tempo de vida da companhia. A preocupação em se manter no mercado é redobrada, já que dados do SEBRAE apontam que 60% das MPEs fecham as portas até o segundo ano de existência.

Entre os motivos estão a falta de conhecimento administrativo e desinformação do mercado. Neste último, a empresa não inova e acaba por bater de frente com uma forte concorrência.

Com conhecimento e planejamento, o uso das novas tecnologias se transformam em fortes aliadas das MPEs e resultam em redução de tempo e custo, ampliação de atividades, diversificação de serviços, retenção de talentos e, principalmente, em lucro e sucesso para os micro e pequenos empreendedores.

Daniel Kara (Responsável pela unidade de Porto Alegre, da Acesso Digital)

Portal HSM

30/03/2011

Líder ou Gladiador?

 

Augusto Uchôa faz uma comparação entre as características de um líder e o filme Gladiador, ilustrando o papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo ou da organização.

O eterno filme do Ridley Scott, o Gladiador, pode nos ajudar neste tema. Vamos relembrar: o ano é 180 e o general romano Máximo (Russel Crowe), servindo ao seu imperador Marco Aurélio, prepara seu exército para impedir a invasão dos bárbaros germânicos. 

Na segunda etapa do filme, enquanto Cômodo assume o trono, Máximo, que escapa da morte, torna-se escravo e gladiador, travando batalhas sangrentas no Coliseu, a nova forma de diversão dos romanos. 

Máximo, disposto a vingar o assassinato de sua mulher e de seu filho, sabe que é preciso triunfar para ganhar a “confiança” da plateia. Este é apenas um resumo, o filme serve como ensejo para falarmos de liderança, pois no primeiro momento do filme nosso general ou gerente da grande corporação (o exército de Roma), Máximo, teria sua ascensão profissional ao ser convidado para assumir o comando/presidência do império romano, no posto de Marco Aurélio que, na trama, acaba morto pelo filho Cômodo.

Independente do revés da trama, percebemos logo no início que Máximo era um líder natural. Nos primeiros minutos do filme vemos catapultas, flechas incendiárias, lanças e espadas na floresta contra os bárbaros... e quem estava liderando a tropa no front? Ele, o próprio, Máximo, dando o exemplo para toda a tropa de milhares de soldados.

A liderança ilustrada na história é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo ou da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização na batalha do mercado. 

Liderar nunca foi, tampouco será, uma tarefa simples. Liderança exige paciência, disciplina, respeito (que requer tempo) e compromisso, pois a organização é um “ser vivo”, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos e perfis.

Liderar, de uma forma clara, pode ser entendido como a gestão eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe, para que se atinjam os objetivos e as metas propostas pela organização. Entre os desafios apresentados por um ambiente mutável e complexo – assim como a guerra -, as organizações estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Qualquer pessoa que aspire ser um gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades.

Ainda em paralelo com o filme, você deve estar pensando que, como citado no livro de Sun Tzu, a ‘’Arte da Guerra’’, o perfil de liderança do General Máximo poderia ser imposto, pois o exército adota um modelo de liderança autocrático, com autoritarismo e ordem latentes. 

Além do mais, ele obtinha a patente: era um general, não um soldado raso. Na prática o general é alguém estrategista, não poderia estar a frente da batalha com os soldados, apesar de não ter sido retratado desta forma no filme.

Logo na segunda metade do filme, já como escravo sem patentes, sem comando imposto ou um nome (marca) respeitado, ele conseguiu, com esforço, suor e sangue, conquistar a confiança e o reconhecimento dos demais escravos que o fizeram seu líder.

Tornou-se líder ora por conhecimentos técnicos de batalha, adaptados para outro local/mercado (arenas e Coliseu), ora por sua postura proativa que o diferenciava de seus pares. Este escravo, líder de muitos outros, não era um líder de muitas palavras, porém de muitos exemplos.

Máximo não adotou um modelo de liderança paternalista, apesar do forte vínculo de amizade que o aproximava do escravo negro, Juba; tampouco adotou um modelo liberal, mesmo quando montou uma equipe madura após tantas batalhas em arenas menores, e ao final, no mais violento dos embates do filme, no Coliseu.

Máximo adotou uma liderança democrática e participativa. Tal liderança é voltada para as pessoas que compõem o grupo e nele, há participação dos liderados em todo o processo. Aqui, as diretrizes são decididas pelo grupo, devidamente estimuladas e divididas com ele, pelo líder. 

O próprio grupo esboça as providências a fim de atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder, quando necessário. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro pode escolher seus próprios companheiros de trabalho. O líder não se impõe pela força que qualquer eventual cargo lhe proporciona. É um membro como os demais do grupo, reconhecido, porém, por sua capacidade de persuasão, em busca do objetivo em comum.

Como você pode notar, apesar de começar a ser estudada após 1930, a liderança, tema de uma série de filmes épicos, é algo antigo, nascida em qualquer momento onde duas ou mais pessoas compartilhem de um mesmo objetivo. 

Independente do que tenha acontecido no passado ou que vivamos no presente, os modelos de liderança servem para nos orientar quanto às estratégias de gestão de pessoas a adotar para que se atinjam mais rápida, econômica e efetivamente, os objetivos das organizações onde nós, gestores (gladiadores), treinamos para as disputas sangrentas do mercado, nossa grande arena.

Augusto Uchôa (Formado em marketing, mestre pelo Ibmec, consultor de empresas, professor universitário, criador do site Marketing com Fritas e Chef fundador do Boteco do Conhecimento). 

 

Fonte: Portal HSM

28/03/2011

Será que você não está matando sua galinha dos ovos de ouro?

Uma das principais convicções que tenho é que o maior risco que organizações e gestores correm ultimamente é a armadilha do foco no curto prazo em detrimento da longevidade do negócio.

Irei utilizar uma metáfora para tangibilizar essa visão. Convido o amigo leitor a um retorno a infância para, juntos, revisitarmos a fábula da Galinha dos ovos de ouro.

Refrescando sua memória: o conto narra a história de um fazendeiro muito pobre que em uma manhã como outra qualquer se surpreende ao coletar os ovos junto a sua galinha de criação.

Ao invés de um ovo convencional ele percebe que sua galinha botou um reluzente ovo de ouro maciço. Radiante de felicidade ele leva o ovo a sua esposa e consegue um bom dinheiro vendendo-o no comércio local.

O casal fica ansioso para o dia seguinte. Será que a galinha irá lhes oferecer esse presente novamente? Para felicidade dos fazendeiros, na manhã seguinte encontram o mesmo ovo de ouro. E o mesmo processo se repete dia após dia fazendo com que a vida do casal fosse menos penosa.

Após algumas semanas, no entanto, uma ideia começa a rondar a mente do fazendeiro: se diariamente a galinha botava um ovo de ouro sem falhar, quanto de ouro haveria de ter dentro da barriga daquele animal?

Certamente deveria haver ouro o suficiente para torná-lo milionário. De súbito teve uma ideia que compartilhou com a esposa: amanhã iria abrir a barriga da galinha e ambos iriam ficar muito ricos.

Dito e feito, logo na manhã do dia seguinte em posse de seu facão, o fazendeiro desferiu um golpe certeiro na barriga da pobrezinha. O resto da história o caro leitor já sabe, não é? Não havia ouro algum dentro da barriga da galinha e a ganância do fazendeiro lhe custou a prosperidade gradativa.

Diariamente, no afã de lucrar no curto prazo, corremos o risco de matar nossa galinha dos ovos de ouro que serão responsáveis pela longevidade de nossa organização por meio da geração de resultados sólidos e concretos ao longo dos anos.

Essa armadilha ocorre, sobretudo, em um ambiente como o atual com o crescimento acontecendo, muitas vezes, de forma desenfreada e acelerada demais.

Nesse contexto, somos tentados a todo momento a encurtar o caminho e lucrar a qualquer custo, sem refletir sobre os reflexos dessa filosofia extrativista no longo prazo.

Uma das razões desse nosso impulso se dá justamente devido a cultura extrativista que imperou em nosso país desde a época da Colônia. Nosso modelo mental sempre esteve muito focado na sobrevivência do dia a dia em detrimento do crescimento sustentável.

Pois é o momento de mudarmos esse modelo mental e incorporarmos uma filosofia de gestão que se dedique a atingir os números e a lucratividade no curto prazo, mas que compatibilize esse esforço com iniciativas dirigidas a tornar nosso negócio perene.

O memorável Peter Drucker comentava que “tudo o que uma organização e seus gestores sofrem hoje é resultado de suas iniciativas do ontem”. Se não começarmos a preparar nosso amanhã hoje, certamente sofreremos muito no futuro. E o pior é que, por vezes, gestores e organizações despertam para essa realidade quando já é tarde demais para reagir.

Você já calculou quanto custa recuperar um cliente ou o custo de um cliente insatisfeito? Se não tem essa resposta lhe convido a iniciar essa reflexão hoje mesmo.

Fonte: Portal HSM
17/03/2011

Sandro Magaldi (Diretor comercial da HSM do Brasil. Professor da ESPM e autor do livro Vendas 3.0 - Uma nova visão para crescer na era das ideias e do livro Movidos por Ideias: Insights para criar empresas e carreiras duradouras. Visite seu blog: www.sandromagaldi.com.br)